Дано: растущая русский компания, у которой около 60% затрат приходится на персонал. В позапрошлом году персонала было четыреста человек, в прошлом — пятьсот, а сейчас — семьсот. Трудятся не все в одном офисе, а будучи разбросаны по нескольким государствам.
И, как водится, доходы не так прекрасно бьются с затратами, как хотелось бы. Да и уровень качества работы не то дабы растет по ходу пьесы. Обстановка — из моего личного управленческого опыта приблизительно шестилетней давности.
Первый акт борьбы за экономию в таких случаях сводится в большинстве случаев к сокращению затрат на закупку условных «скрепок» и «чая», что в конечном счете разрешает сберечь в общем итоге условные «три рубля». Но хочется большего.
Через некое время приходится согласиться самому себе, что без оптимизации затрат на людей ничего важного сделать запрещено. Уменьшать ресурс для растущей компании не всегда вероятно и полезно. Появляется логичное пожелание: было бы хорошо, если бы твои люди стали чуть действеннее и смогли тем же составом делать больше и лучше! Попытки больше платить, непременно, твоих сотрудников радуют, но производительности не повышают.
Попытки звучно кричать — и не радуют, и не оказывают помощь на временн’ом отрезке дольше 15 мин.. И никак не догнать и не перегнать Америку, где производительность труда в три–четыре раза выше, что жалко.
Глубокое изучение обстановки ведет к красивому по собственной простоте выводу о необходимости борьбы за уровень качества людской капитала в организации. Звучит убедительно, красиво, загадочно. Но в конечном итоге работа с людской капиталом ничего хорошего практически всем менеджеров в стране не сулит. Работа эта неблагодарная, продолжительная — и весьма сложно растолковать ее сущность как самому людской капиталу компании, так и акционерам.
Примеры интернациональных корпораций их не через чур воодушевляют, потому, что все уверены в «специфике русских условий».
Словом, любому русскому управленцу, что берет себе за пример McKinsey и General Electric, к тому же грезит когда-нибудь на старости лет с преимуществом говорить внукам и детям о собственных достижениях на ниве менеджмента, гарантирован долгий тернистый путь. Но точно будет что отыскать в памяти с соратниками, покажется некий комплект суждений о смысле всего сущего.
Очень гениальные и везучие получат возможность написать продолжение известной «Straight from the gut»1. Остальные смогут заканчивать чтение этого текста.
Начиная с самого начала
Деятельность, которая связана с персоналом, вообще-то складывается из трех процессов: найма, увольнения и удержания. На этапе найма нужно верных людей принять в организацию. Позже необходимо сделать так, дабы верным было в организации прекрасно и они приносили ей ожидаемую пользу.
Верные должны расти вместе с компанией, приобретать увеличения, премии, грамоты, опционы, писать мемуары и без того потом. Неправильные должны покидать компанию (может статься, они весьма кроме того верные, но для второй компании).
Наряду с этим весьма нужно, дабы они, покидая вас, не говорили в будущем про вашу компанию всякие мерзости, чтобы не осложнять наем верных. Ну и не мешает не забывать, что и верным время от времени характерно уходить от вас, в случае если компания, например, не имеет возможности обеспечить им возможности для роста.
Все наподобие легко и ясно — дело житейское. Дальше, действительно, начинаются нюансы. Первый: а верные — это какие конкретно? Вот с этого момента сказка и начинает сказываться.
Канцелярские скрепки Методы применения
