Компания в кризисе похожа на тяжело больной организм, приспосабливающий обменные процессы к заболеванию. Быть может, для лечения потребуется хирургическое вмешательство: нужно будет резать по живому.
Жил-был большой банк с хорошей структурой и вялотекущим, латентным кризисом. Решил банк, по неспециализированному заблуждению, повысить эффективность и выйти из кризиса посредством внедрения новой разработке. Как это в большинстве случаев не редкость в банках, процесс потребовал инвестиций.
Но мало кто вспоминал, что внедрять новинку — ПО «Операционный сутки банка» — придется в утомившемся, невротизированном коллективе с уничтоженным профессионализмом, кликушами, другими признаками и интригами деградации.
Сперва желали заказать разработку собственной команде программистов, но около сотни человек в головном офисе были для этого негодны. Тогда обратились к аутсорсеру. Трудясь с кризисной совокупностью, аутсорсер может или оставаться честным партнером, или стать мошенником-квазипартнером. Большая часть аутсорсеров в этом случае выбирает второй вариант. В компаниях нефтегазового сектора в состоянии кризиса количество контактов с этими квазипартнерами может быть около 70–80% от всех деловых связей. Как мухи, мошенники ощущают запах распада, видят отсутствие компетенции и выводят деньги без исполнения обязательств.
Банку повезло. Маленькая ИТ-компания из 14 человек была честным партнером, для которого были критически серьёзны развитие и репутация брэнда. Продукт был создан и передан компании за сумму около шести миллионов долларов.
Но, вознамерившись внедрить «опердень», банк вторично получил отказ от собственного ИТ-блока. Было нужно обращаться к тому же аутсорсеру.
Около 60% первично-честных партнеров при последующих контактах пользуются слабостью собственных кризисных контрагентов. Но аутсорсер не злоупотребил доверием и дал согласие установить совокупность за минимальную для для того чтобы рода работ сумму — около 21 миллиона долларов.
Предвидя отсутствие компетенции работы помощи, партнер отрядил в банк пара человек. Но выяснилось страшное. Деградировавший персонал всецело утратил свойство к обучению и не смог освоить новый софт.
Затраты на поддержку начали быстро расти, так что от полного внедрения было нужно отказаться. Новая совокупность трудилась фрагментарно только на уровне штаб-квартиры и в нескольких больших территориальных подразделениях.
Аутсорсер всецело выполнил собственные обязательства, доказал профессионализм и укрепил брэнд. Но для банка эта процедура обернулась чистым убытком. Вот к чему приводят попытки спастись от кризиса посредством инноватики.
Кадры мешают всёЧеловеческий капитал — основное препятствие, о которое разбиваются попытки обновления. инвестиции и Любые техники упрутся в неспособность кризисного коллектива к каким бы то ни было трансформациям. Обновлениями возможно спасти разве что авторитарный конвейер.
При условии, что в том месте не до конца разрушился антропогенный фактор.
Люди в кризисной компании по большей части настроены иждивенчески. Они уверены в том, что за них все должно быть расписано и сделано.
Бюрократия доходит до вздора: сотрудники не знают, что они делают, задачи системы и каковы цели. В гнилом сентиментальном климате они предаются воспоминаниям о прошлом, куда желают возвратиться, как в СССР. Наряду с этим циркулирует патологическое количество манипуляций и сплетен.
В терминах организационного поведения такое состояние людей описывается как опека: сотрудники не мотивированы к каким-либо действиям, они желают приобретать деньги ни за что и просто проедают капитал. Бывши в состоянии анархии, они не подчиняются фактически никаким указаниям топ-менеджмента.
А маниакально-депрессивный синдром на мутно-тревожном фоне порождает в их среде кликуш и панику.
Кризис в Туркменистане: люди уезжают | Азия | 17.10.18
