Контроль персонала организации по методике general electric (ge)

Одних из самых действенных начальников «растят» в General Electric (GE), это признают многие эксперты. И используют схожие методики по контролю и оценке персонала организации в собственных компаниях. Но особенности данной методики заключаются не в технологиях и инструментах, она связанно с частотой потенциала и обсуждения эффективности.

Ответственнее всяких технических подробностей осознавать, на что человек способен: чего он уже добился и как выстраивает отношения с окружающими. На это требуется время. В случае если кратко, то сущность совокупности GE – не экономить организации и время руководства на исследование и контроль персонала организации. Вот пара правила от компании-гиганта:

Начинайте с личной оценки деятельности каждого сотрудника. Предполагается, что начальник не будет жалеть времени и составит детальную картину о возможностях и достижениях подчиненного, конечно возможности его развития.

Главная масса сотрудников трудится на компанию около 1800 часов в год. И разве не конечно ожидать, что менеджер выделит хоть бы несколько часов на размышление и общение с подчиненным о итогах его труда и возможности опытного развития?

Контроль персонала организации в General Electric предполагает что данный процесс – составляющая обязательств компании по отношению к работникам. Честные и конструктивные дискуссии вероятны лишь тогда, в то время, когда имеется личное общение начальника и подчиненного.

В случае если выясняется, что вывод о итогах работы конкретного сотрудника организовано неверно, тогда способности менеджера поддерживать обратную сообщение подвергаются сомнению и проверки уже его начальником. Подтверждение такому подходу в General Electric – возврат отчетов по личной оценке работника, из которого не было разумеется, что обратная сообщение был осуществлена подобающим образом.

От этого страдают все стороны: и глава, и подчиненный и HR-менеджер. Т.е. еще один принцип контроля персонала организации в General Electric – многоуровневая включенность, которая гарантирует достоверность и полноценную оценку работы.

Применяйте девятиблочную матричную модель для контроля и оценки персонала организации. Ячейки в данной модели отражают уровень компетенций и достижений персонала, и это содействует делать разделение несложнее. Начальники обосновывают помещение различных сотрудников в различные ячейки модели. И такая совокупность разрешает связывать это с личной оценкой каждого работника. Она делает вероятным сделать оценку свойств всех сотрудников организации и сделать обзор по всей компании.

На работу с персоналом должно уходить до 30% времени начальников, не кроме гендиректоров. Это часть ежедневной работы и необходимая составляющая контроля персонала организации. Лидерство, преемственность, замыслы роста, организационная стратегия, совокупность взращивания талантов – все это входит в дискуссии и позволяет дать оценку работе более пристально и целостно.

И в этом ключевую роль играются начальники из линейных подразделений, а не HR-ы. развитие и Оценка персонала в General Electric – это главная часть бизнеса, а не просто рутинная работа отдела кадров.

Подмечайте те качества начальников, каковые играются вправду ключевую роль. Что отличает выдающего начальника от несложного менеджера?

Не только интеллектуальные изюминки, но еще и умение все верно взвесить и принять лучшее ответ. При таких условиях упорство, амбициозность, умение и желание осознать позицию клиента, находчивость серьёзнее вторых качеств, каковые мы довольно часто стараемся в нем найти.

В то время, когда грядут кадровые перестановки обсуждение таких линия делается ответственным в дискуссии между управленцами.

Способ контроля ваших сотрудников


Похожие заметки:

Понравилась статья? Поделиться с друзьями: