Выйти на всемирный рынок — не заветная мечта менеджера-выскочки, а в полной мере оправданная стратегия компании, хотящей повысить собственную капитализацию и укрепиться на родном, русском, рынке. Тогда как западные компании, трудящиеся в Российской Федерации, ругают местных поставщиков, россияне деятельно «окучивают» рынки развивающихся государств, подготавливаясь к марш-броску на Запад.
Кто из присутствующих вычисляет собственную компанию глобально конкурентоспособной? С таковой провокации началась прошедшая в Санкт-Петербурге 12-я ежегодная конференция «Управление в Российской Федерации: соперничать либо сотрудничать?», организованная ИФК «АЛЬТ» и Высшей школой менеджмента СПбГУ.
Три руки отозвались на призыв.
Глобальная конкурентоспособность — не предмет гордости. Это рабочий инструмент, с одной стороны, и продолжительная работа над собой — с другой. Дабы претендовать на звание «конкурентоспособной», компания (либо каждый субъект — к примеру, город либо страна), обязана выбрать подходящую стратегию и определиться со собственными компетенциями.
По словам Александра Печерского, председателя совета директоров ИФК «АЛЬТ», стратегий возможно пара. Возможно выходить на западные рынки, став фаворитом по издержкам. Второй вариант — выход на развивающиеся рынки, в случае если борьба в развивающейся стране строится на неценовых факторах, или ваша цена заведомо ниже стоимостей местных игроков.
Под странами третьего мира в этом случае подразумеваются Восточная Европа, Латинская Америка, Китай, Индия. Еще одна стратегия — поиск успешной ниши.
Согласно точки зрения Печерского, для русских компаний таковой вариант развития очень перспективен.
Дабы выбрать стратегию, нужно сравнить бизнес модели и собственные-компетенции с компаниями — фаворитами в отрасли. Весомыми тут будут такие доводы, как наличие уникальности в стратегии-компании и бизнес модели.
Но, признает Печерский, пока российские компании только копируют модели.
Выбирая стратегию развития, компания обязана проанализировать структуру зарубежных рынков. Как они концентрированы, структурированы, какой тип борьбы для них характерен (цена, брэнд либо другие параметры). «Ясно, что выходить на структурированный рынок, растущий на 2–3% в год, менее предусмотрительно, чем, к примеру, в Китай», — рассуждает Александр Печерский.
Желание засветиться на глобальном рынке появляется не только у топ-менеджеров компаний, но и у тех, кто их учит. К 2015 году Верховная школа менеджмента, еще молодая на базе факультета менеджмента СПбГУ, обязана войти в рейтинги лучших бизнес-школ мира.
Многие [advert=99]предприниматели[/advert] позавидуют этому проекту: политическая помощь на высоком уровне (бизнес-школа создается в рамках нацпроекта «Образование»), обильное бюджетное финансирование, 105 га почвы в Стрельне, рядом с Константиновским дворцом, с целевым назначением под строительство кампуса. Но, и в стратегии этого проекта компетенции играются не последнюю роль. «Отечественная бизнес-модель предполагает, что хорошая школа не существует в отрыве от бизнес-комьюнити.
Бизнес есть клиентом, специалистом, что корректирует программы, — это залог конкурентного преимущества школы», — говорит Дмитрий Волков, помощник декана по учебной работе Высшей школы менеджмента.
Кстати, по словам Волкова, кроме того на начальной стадии петербургский проект существенно отличается от столичного, кроме этого создаваемого в рамках нацпроекта, но — с нуля.
Выход в люди. Новый проект Леонида Закошанского. Выпуск от 22.09.18
