В то время, когда мы говорим о том, что конкурентная разведка не требует громадных постоянных затрат, но наряду с этим дает преимущества, каковые не имеет возможности обеспечить никакое второе структурное подразделение компании, мы говорим правду. Из-за чего утверждение, что «дешево не может быть прекрасно», в этом случае неверно?
По причине того, что конкурентная разведка не повторяет работу вторых структур с меньшей себестоимостью, а позволяет получить информацию, каковые в принципе не смогут быть взяты вторым методом. Конкурентную разведку вашего предприятия нужно сравнивать по цене с другой конкурентной разведкой и в общем контексте итогового положения вашего предприятия на рынке, а не с другими подразделениями.
Нужно подчернуть, что эпизодическое занятие конкурентной разведкой дает итог намного более скромный, чем в случае если заниматься ею систематически. Ежедневное методичное исполнение данной работы разрешает достигнуть важных преимуществ перед соперниками.
Что же может дать для предприятия конкурентная разведка, в случае если заниматься ей неизменно?
Для ответа на данный вопрос снова обратимся к нескольким русским примерам, и к работе Ларри Каханера (Kahaner, 1997), что создал ставший хорошим список главных вопросов в данной области.
1. Предсказание трансформаций на рынке В случае если компания всегда проводит мониторинг среды, в которой трудится, она редко сталкивается с неожиданностями. К тому же такая работа не требует ни громадных средств, ни особенных затрат времени.
Одновременно с этим, если не проводить таковой мониторинг, то плата за наслаждение видеть сюрпризы возможно довольно большая.
Достаточно отыскать в памяти, как «Громадная тройка» ведущих американских производителей машин в 70-х годах «проспала» появление на внутреннем рынке США японских соперников. Американские потребители деньгами проголосовали за маленькие по размеру, экономичные и качественные машины.
Второй пример. Недавно в Российской Федерации на рынке лекарств складывалась обстановка, в то время, когда нормативы минимальных площадей для аптек были существенно увеличены. Эта обстановка продолжалась более года и стоила громадных денег тем, у кого срок лицензии истек в это время или кто опоздал открыть новую аптеку до трансформации норматива, потому, что обладателям бизнеса было нужно или докупать соседние с ними помещения, или уходить из бизнеса.
Предвестники аналогичной обстановке были, публично дешёвые источники разрешали спрогнозировать появление данной неприятности, но многие их просто не увидели. Лишь через год с маленьким прошлые, меньшие нормативы были возвращены, потому, что в следствии новшеств до 80 % русских аптек были не соответствующими установленному порядку.
2. Предсказание поставщиков и действий конкурентов Оператор сотовой связи «Белл Атлантик» всегда проводил мониторинг территории покрытия, дабы своевременно подметить, в то время, когда его основной соперник — компания «Метрофон» — обеспечит дополнительные каналы связи. Для этого мобильные установки «Белл Атлантик» систематично ездили по установленному маршруту.
Они не прослушивали беседы, а только измеряли уровень сигнала сотовой связи. Это разрешило своевременно осознать, что «Метрофон» планирует улучшить пропускную свойство собственной сети. «Белл Атлантик» предпринял шаги по удержанию собственных абонентов от перехода к сопернику за счет симметричного улучшения качества в данной местности.
ДЕЛОВАЯ РАЗВЕДКА | «Тема семь дней» Выпуск 39
