Аркадий ПригожинНачинать разговор с предпринимателями о целях непросто, а завершать — весьма интересно. В начале беседы они в большинстве случаев неприятностей тут не видят: а какие конкретно еще смогут быть цели у бизнеса — прибыль, она и имеется цель.
Прибыль, рассказываете? И продолжительно вы эту цель выбирали?
Говорю как консультант клиенту: организационная диагностика частенько говорит о том, что основная обстоятельство неблагополучия организации кроется в ее целях.
Приоритеты компании на возможность не выяснены либо же выглядят очень туманно. У начальников очень противоречивое представление о целях. Достижимость не просчитана.
И по большому счету многие компании живут текущим днем, катятся по накатанной колее.
В это же время управленческое консультирование предлагает современным начальникам много действенных подходов к работе с будущим их организаций.
В первую очередь разберемся с уровнями целеполагания, на каковые способна компания. Глава компании говорит мне: “Мы весьма успешная организация, своевременно смотрим за колебаниями спроса, скоро встраиваемся в новые тенденции на рынке”.
Я отвечаю: “Это делает вам честь, но свидетельствует, что у вас реактивное управление. Сейчас этого мало. Другие компании выходят на проактивное управление, т. е. не только реагируют и приспосабливаются, но и воздействуют на спрос, упреждают нежелательные тенденции на рынке, активизируют необходимые”.
Пример. Был у меня клиент — превосходный [advert=92]предприниматель[/advert] в одежном бизнесе. Он поставил передо мной задачу замечательного прорыва. Я внес предложение ему проактивный подход на рынке мужских костюмов.
Тогда практически все мужчины носили двубортные костюмы — такая была мода. Отраслевые маркетологи предвещали, что следующая волна выплеснет наверх однобортные пиджаки. Эту волну мы и решили оседлать.
Мой клиент заказал в Португалии несколько тысяч не просто однобортных костюмов, а на четыре пуговицы, с высокими лацканами. А фабрики-производители настойчиво попросили от него сходу полную предоплату.
Вывести из оборота такую сумму ему было тяжело.
Мы решили совершить конференцию дилеров, предложить им войти в пул. Явилось больше 20 представителей компаний-партнеров.
Предложение войти в закупочный пул на однобортные костюмы у многих из них привело к недоумению. Лишь четверо присоединились к данной закупке. И в то время, когда товар распределился по их сетям, наценка в их магазинах доходила до невиданных кроме того для начала 1990-х гг. процентов.
Как раз так было ускорено изменение спроса в данном сегменте рынка. И до тех пор пока большая часть пассивно плыло по течению, участники пула снимали сверхприбыль.
Это первенствовал в моей практике сильный опыт применения проактивного подхода к стратегии бизнеса. Но на данный момент он с большим трудом и медлительно, но находит все более широкое использование в русском менеджменте.
Ну, а прибыль… А что прибыль? Она встроена в любой бизнес как минимальное условие его существования. Сказать: цель моей компании прибыль — все равно что сказать: моя цель дыхание.
Имеется кроме того особое понятие для обозначения столь элементарного уровня целеполагания.
Такие встроенные в бизнес-организации цели, как прибыль, безопасность, целостность, управляемость, относятся к телеономии, т. е. к целям, каковые не подлежат выбору. Более большой уровень — целеустремленный: это в то время, когда компания в состоянии производить и достигать новые цели (выход на другие сегменты рынка, другую клиентскую группу, разделение либо интеграция бизнеса и т. п.).
Основное тут — создание конкурентных преимуществ. И опять вопрос: что вычислять конкурентным преимуществом? Вы закупили новое оборудование, значительно повысили квалификацию главных сотрудников, создали новый брэнд — все это и имеется конкурентные преимущества?
Отнюдь. Давайте освоим еще одно крайне важное понятие — фокус борьбы. Названные тут успехи, непременно, являются факторами успеха.
Но конкурентными преимуществами они станут только в том случае, если попадут в фокус борьбы.
КАК ПОЛУЧИТЬ СТУДЕНТУ Либо РЕБЁНКУ?/НЕБАНАЛЬНЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
