Советы консультанта: не повторять ошибок

Ушедший год выдался жарким: работа в состоянии критически сокращенных ресурсов и практически религиозных надежд на скорое возобновление потребительского спроса, с одной стороны, стала причиной последовательности очередных разочарований, с другой — разрешила предпринимателям купить новый опыт. Экспресс-опрос отечественных клиентов продемонстрировал, что начальники в 2009 г. значительно чаще совершали три главные неточности.

Неточность первая:

«Мы через чур медлительно принимали решения»

Масштабные инвестиционные проекты, купленные либо созданные активы, приглашенные именитые эксперты, амбициозные стратегии — как сложно было начальникам отказываться от того, что с таким усердием создавалось в течение последних 5-10 лет! Через чур многие сохраняли надежду переждать месяц-второй с надеждой, что клиенты все-таки заплатят в срок, поставщики не увеличат стоимость, банки дадут рассрочку либо продлят кредитную линию.

Пожалуй, нет ни одной компании, которая может похвалиться, что все стратегически серьёзные и болезненные ответы по сжатию масштабов и сокращению затрат бизнеса удалось сделать в оптимальный срок и с минимальными утратами.

Неточность вторая:

«Мы через чур надеялись на опыт прошлых лет»

В ситуации нестабильности на макроуровне — в то время, когда прогнозы по направлениям валют, стоимостям на нефть, инфляции всегда менялись, количество банкротств росло, а потребительский спрос падал — надеяться на подобные показатели прошлого года было как минимум самонадеянно. Однако многие миллионы в прошедшем сезоне были впустую израсходованы на инициативы по продажам, маркетингу, производству и другим обкатанным бизнес-проектам.

Не смотря на то, что, как выяснялось, чтобы отыскать более простые и менее затратные ответы, достаточно было посмотреть на обстановку по-новому. К примеру, принятое одним из отечественных клиентов логичное ответ сократить отпускные стоимости при падающих продажах переместило торговые марки его компании в менее емкий ценовой сегмент и не стало причиной росту выручки и объёмов.

Обстановку кардинально поменяла скрупулезная и своевременная работа с ассортиментом — выделение самые рентабельных позиций и мотивация всей совокупности сбыта на дистрибуцию данного «фокусного ассортимента». Но так как на такую затратную по ресурсам работу на протяжении кризиса начальнику необходимо было отважиться.

Неточность третья:

«Мы через чур увлеклись сокращением издержек» исходя из этого:

— Сократили то, что уже не сможем вернуть без больших инвестиций. К примеру, в одной торговой компании сокращение персонала проходило без анализа обстановки в регионах, по установленным из главного офиса квотам.

В следствии в некоторых городах сокращение команды торговых представителей с затратами около 50 000-150 000 руб. в месяц стало причиной падению продаж на 3-5 миллионов рублей. в месяц. Затем компания вошла в цикл регулярного сокращения затрат, каковое все время отставало от количеств падения выручки.

— Потеряли возможности на рынке. Компании, создающие одну из категорий напитков, так сфокусировались на понижении стоимостей, ценовых промоакциях, скидках, удешевлении продукции, что совсем потеряли успешный движение одного из игроков рынка — выпуск нового инновационного упаковочного ответа в верхнесреднем ценовом сегменте.

Сейчас копирование этого решения потребует от вторых компаний не меньше 1,5-2 лет, это указывает, что шанс в кратковременном периоде потерян.

Как не повторять неточностей и не наступать на грабли???


Похожие заметки:

Понравилась статья? Поделиться с друзьями: