Владимир Правоторов
Сейчас при проведении оценки цены компании все больше специалистов в числе главных показателей упоминают таковой элемент, как «отлаженная совокупность управления талантами» (наряду, к примеру, с денежными и маркетинговыми показателями). Данный факт красноречиво говорит о растущей ценности опытного подхода к управлению самые перспективными сотрудниками.
Но с целью достижения в данной области каких-либо удач эксперты рынка консалтинговых одолжений рекомендуют поменять отношение ко всему персоналу.
Пожалуй, любой начальник либо HR-менеджер даст собственное определение, что же такое управление талантами (либо talent management). В случае если обратиться к энциклопедии, то возможно заметить, что в ней под «талантом» подразумевается одаренность человека.
Но искать одаренных людей – сложная, кропотливая и дорогостоящая работа с непрогнозируемой отдачей. Значительно действеннее заниматься развитием собственного персонала.
Исходя из этого в деловом значении управление талантами захватывает более широкую область.
Павел Малыхин, консультант департамента оценки персонала компании CBSD, дает такое определение этому термину: «Управление талантами – обнаружение потенциала сотрудников, что компании нужно развивать».
Весьма похоже звучит определение, данное когда-то экспертами компании McKinsey (как раз в ней и было изобретено это понятие): «Talent management – это деятельность компании, разрешающая применять вложения в гениальный персонал в области высшего менеджмента и среднего». Весьма ответственны в этом определении окончательные слова.
Специалисты уверены, что развитие и поиск талантов в организации должны происходить выборочно.
«Управление талантами – это не столько внедрение какой-либо совокупности либо процедуры в компании, сколько изменение установки по отношению к персоналу, – вычисляет Вероника Луцкина, начальник направления «Управление кадровым потенциалом» компании «ЭКОПСИ Консалтинг». – Это переход от идеологии равенства к идее разделения. Отношение работодателя к сотрудникам должно прекратить быть однообразным».
Вправду, в условиях твёрдой войны за гениальных топ-высококлассных специалистов и менеджеров на сегодняшнем рынке труда просто не имеет смысла вкладывать деньги в тех, кто дает минимальную отдачу на положенный капитал. По статистике компании CBSD, лишь около 30% сотрудников каждой компании находятся «на своем месте», продвижением и развитием остальных 70% возможно и необходимо заниматься неизменно. «В этом содержится суть управления талантами, – вычисляет Павел Малыхин. – Нужно индивидуализировать процесс обучения персонала, а не учить всех по одной программе.
Компания, со своей стороны, может сэкономить средства на целевом подходе к обучению либо израсходовать имеющийся бюджет более действенно».
Talent management подразумевает, что компания уделяет максимум внимания лучшим вместо того, дабы бороться за высокую лояльность всего персонала компании. Кто же в действительности делается будущими «звездами»? Возвратимся к первому данному нами определению talent management, в котором акцент делается на слове «потенциал».
Как раз его ищут в сотрудниках эксперты по управлению талантами. Этот процесс подразумевает ответы на два вопроса: а) Будет ли данный сотрудник действен в будущем?; б) Желает ли он этого сам? Чуть более развернуто обрисовывает требуемые компетенции Ирина Авдонина, начальник денежно-банковского подразделения компании Manpower: «Мы выделяем самомотивацию, умение и лояльность скоро впитывать новую данные».
В случае если звезды зажигают — значит их могут зажигать. «Фабрика талантов» открывает новые имена
