Управление компанией, №12, 2003
О совокупности управления кадровым ресурсом (потом — УКР) написано большое количество. Однако воспользуемся возможностью изложить отечественную точку зрения по этому вопросу.
Вопрос о кадровом ресурсе и его действенном применении -один из самых сложных. Но как раз от его решения сильно зависит, выживет компания либо сдаст собственные позиции вторым. В первую очередь, напомним, что под термином кадровый ресурс понимаются нелюди как таковые, а знания, навыки, способности и склонности, умение решать определенные опытные задачи.
Но любой человек со всеми предпочтениями и своими желаниями, убеждениями и многим вторым, что будем именовать личностной составляющей, рассматривается компанией раздельно, как носитель соответствующих ресурсов.
Кадровый ресурс употребляется компанией совершенно верно равно как и каждый ресурс. Обычный циклический процесс управления выглядит так:
— анализ и описание должностей, планирование кадровых ресурсов (т.е. планирование характеристик потребностей и определение использования в ресурсе);
— отбор и подбор персонала (т.е. приобретение нужного количества ресурса);
— управление деятельностью персонала и ее оценка (мониторинг и контроль эффективности применения ресурса);
— обучение персонала (корректировка процесса и свойств ресурса его применения);
— совокупность заработных плат и компенсаций (мониторинг и контроль цены ресурса);
— оценка потенциала (обнаружение скрытых возможностей и свойств ресурса его другого применения);
— развитие потенциала сотрудников (модификация ресурса для другого применения).
ПЛАНИРОВАНИЕ КАДРОВЫХ РЕСУРСОВ
Определяя потребность в кадровых ресурсах, нужно ответить на вопрос: для чего нам нужна эта должность либо деятельность? Если эта деятельность не нужна, то разумеется, что не нужен и ресурс, нужный для ее реализации.
В случае если у компании имеется четко сформулированная стратегия, обрисовывающая результаты, которых нужно достигнуть, то выяснить условия, при которых эти результаты будут достигнуты, будет просто.
Вопрос: необходимо ли составлять формальное описание деятельности, т.е. известную всем должностную инструкцию? Необходимо. Во-первых, чтобы сотрудник имел возможность подробно ознакомиться с возлагаемыми на него требованиями.
Во-вторых, чтобы самой компании не быть обузой себя памятованием того, как будет реализовываться выбранная стратегия.
Должностная инструкция — это рабочий инструмент, она должна быть эргономичной и информативной как для сотрудника, так и для компании. Нужно, дабы она выгодно отличалась от классической должностной инструкции, цель которой, как время от времени думается, — в попытке запутать сотрудника и подловить его на неисполнении какой-нибудь обязанности (отыщем в памяти хотя бы фразу: …и делает другие распоряжения начальника).
Качества либо характеристики, которыми обязан владеть сотрудник, определяются посредством разных способов анализа деятельности, начиная с таких незамысловатых, как наблюдение и интервью, и заканчивая способами, требующими особой подготовки, как, к примеру, репертуарные решётки и критический инцидент. С их помощью разрабатывается модель компетенций должности.
Совокупность управления персоналом — неочевидные законы и психология. Управление сотрудниками.
