Большая часть организаций склонны дробить управленческие функции(к примеру, управление персоналом) на более небольшие блоки — рекрутинг, обучение, мотивацию. Но сейчас на Западе появляется тенденция собирать HR-функцию около организационных единиц либо категорий персонала.
В случае если у нас имеется три больших департамента, обслуживание которых требует как минимум несколько HR, мы можем нанять рекрутера, тренинг-специалиста и менеджера по мотивации, любой из которых будет обслуживать все три департамента, а можем в любой из департаментов забрать по HR-дженералисту, каковые будут делать все три функции разом по отношению к собственной организации.
Имеется и вторая прямо противоположная тенденция: мы можем не объединять работу, а, наоборот, идти еще в более узкую специализацию. Представим, что нам требуется пять рекрутеров. Что лучше: поделить между ними ответственность по группам персонала, поручив каждому бизнес-процесс от начала до конца(обрисовывает позицию — публикует объявление — разбирает резюме — интервьюирует — организует входной ассесмент), либо же поделить работу по отдельным операциям?
В маленьких компаниях этот вопрос решается легко: в случае если у нас трудится 100 человек, нам нужен лишь один HR, и разумеется, что ему нужно будет отвечать за все HR-процессы. А вот в случае если у нас 5000 человек и HR необходимо значительно больше? В этом случае вопрос только актуален.
По сути, мы должны выбрать между моделью конвейера, раздробив работу на минимальные по количеству операции, и моделью мастерской, где любой работник делает продукт от начала до конца.
Приведу доводы за конвейерный принцип.
1. Однообразная работа не требует времени на переключение, потому делается стремительнее; за более низкую квалификацию мы меньше платим — следовательно, затраты на бизнес-процесс, организованный как конвейер, ниже, а его скорость выше.
2. Небольшой процесс легче поддается технологизации и стандартизации, соответственно, мы можем унифицировать процессы по всей организации и руководить их качеством.
3. Узкого эксперта отыскать несложнее. В случае если же готовых узких экспертов на рынке нет, то с учетом стандартизации нам будет легче их научить(хорошие рекрутеры наперечет, да и обучать их продолжительно, а вот эксперта по анализу резюме при наличии толкового методического управления возможно подготовить за чемь дней).
4. На конвейере зависимость от конкретного работника ниже. Ушел HR-дженералист, что нёс ответственность за денежный департамент, и работа поднялась — более того, он перешел к сопернику и начал переманивать лучших финансистов.
Уход узкого эксперта не имеет возможности нанести для того чтобы вреда.
Но имеется не меньше весомые доводы за объединение работы в одних руках.
1. До тех пор пока работа поделена, никто не несёт ответственность за финальный итог. Предположим, мы раздробили работу рекрутера и после этого поняли, что подбираем некачественный персонал. Кто в ответе?
Тот, кто разбирает резюме, либо тот, кто проводит интервью? К пуговицам претензий нет? А что костюмчик не сидит, это не ко мне — и ни к кому.
2. Интеграция работы разрешает отладить стыки между отдельными операциями, а это самое серьёзное с позиций качества. Предположим, вместо функциональных HR мы наняли дженералистов, несущих ответственность за категорию(еще один метод собирать HR-функцию — по видам персонала).
Один эксперт набирает топов, организует для них обучение, моделирует совокупность мотивации и смотрит за воздухом. В этом случае критерии цели и подбора обучения будут прекрасно состыкованы(«Кандидат сильный, но не может делать презентации — хорошо, научим» — так способен думать дженералист).
По сути, мы возьмём пастуха, несущего единую ответственность за здоровье стада.
Конвейер сортировочный
