Чарльз Дарвин как-то написал: “В изменяющихся условиях выживают те организмы, каковые демонстрируют самые благоприятные трансформации”. Это утверждение в полной мере справедливо и для бизнеса. Свойство вовремя диагностировать неприятности и совершить преобразования структуры компании во многом определяет успешность того либо иного менеджера. Но как возможно поменять структуру, складывавшуюся годами и ставшую привычной для сотрудников?
А основное — как осознать, что эти трансформации нужны и без них запрещено действенно трудиться и реализовывать стратегию?
Организационная структура в хорошем определении — это графическое изображение связей между сотрудниками компании и подразделениями. Но за стрелочками и квадратиками прячется целая совокупность взаимоотношений, определяемая процедурами и регламентами.
Как довольно часто приходится видеть компании, в которых любой ход обрисован руководствами, приказами и положениями. Но в случае если при необходимости любое правило возможно поменяно несложным звонком начальнику, то эффективность всей совокупности процедур очень вызывающа большие сомнения.
В немногих организациях существуют “правила игры” для всей компании — единые и необходимые для всех.
В некоторых случаях из-за “исторического развития” организационной структуры в компаниях существует очевидное дублирование функций. направляться оговориться, что время от времени это дублирование сознательно поддерживается начальниками для проверки результатов.
Но как правило дублирование происходит случайно — легко кто-то через пара месяцев случайно определит, что в соседнем помещении делают то же самое, быть может, в пара другой форме. Либо не определит.
Организационная структура может стать препятствием для реализации стратегических задач. Если не работает какое-либо направление — проанализируйте обстоятельства: возможно, у человека, что призван развивать это направление, через чур много времени отнимает главная работа и ему легко некогда уделять время чему-нибудь второму.
Да и при оценке его деятельности он постоянно найдёт оправдание, из-за чего это не получилось. Возможно совершить аналогию с книжным магазином: вы не реализуете большое количество букинистических книг, если они будут лежать на полке вместе с новыми.
Желаете их реализовывать — создайте букинистический отдел. Иначе, во многих организациях это знают практически, что ведет к росту количества сотрудников, а не к эффективности бизнеса. Так как создать отдел легко, а вот сократить его позже будет существенно сложнее.
Образование новых подразделений должно проходить на базе бизнес-корпоративной стратегии и планов компании.
Время от времени сотрудники компании просто не подозревают, что какие-то процессы смогут быть организованы более рационально и, совершив преобразования, возможно существенно повысить эффективность, а в некоторых случаях и по большому счету перераспределить функции сотрудников либо целых подразделений. К примеру, на одном из русских фабрик в течение пяти лет существует отдел из пяти человек, что занимается лишь тем, что систематично готовит достаточно трудоемкий отчет для столичного офиса компании, обладающей этим заводом.
В течение последних двух лет на данный отчет в столичном офисе никто не наблюдал, а сотрудники завода ни при каких обстоятельствах не интересовались, из-за чего они в течение этих двух лет не получали никаких комментариев и вопросов к их отчету.
Как осознать до появления денежных показателей ухудшения обстановки, что пришло время поменять структуру? В первую очередь, по таким факторам, как вывод персонала об их удовлетворенности условиями труда. Не секрет, что рост текучести кадров разъясняется и проблемами структурирования организации. Время от времени полезно совершить опрос персонала — комфортно ли им трудиться в существующей структуре, довольны ли они процедурами, существующими в компании, либо вычисляют их ненужной тратой времени, скоро ли принимаются решения в компании и что, согласно точки зрения сотрудников, возможно усовершенствовать для более действенной работы.
Ясно, что опрос значительно чаще помогает только подтверждением определенных подозрений и грамотный менеджер может и без опроса осознать настроения в коллективе, общаясь с персоналом либо замечая качество и скорость исполнения собственных поручений.
ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
