Советы консультанта: по лестнице целей

Нет в бизнесе более чувствительной точки, чем цели. Другой раз стоит только легко коснуться их — сходу появляются неприятности. Попытайтесь сделать так: пригласите 10-15 ваших помощников, начальников подразделений. Тех, кому вы больше всего доверяете.

Предложите каждому письменно и сугубо анонимно ответить на вопрос об главных целях вашего предприятия на возможность 3-4 года. Прекрасно, если бы любой указал пара целей. Очень выделите анонимность ответов. Практически так: вы напишите, но ни мне, ни друг другу не показывайте, дайте сходу Юле (Гале, Свете — вашей секретарше), дабы она тут же напечатала на компьютере и в обезличенном виде их пронумеровала.

Аркадий Пригожин
Позже заберите перечень и вчитайтесь. Сперва обратите внимание на количество целей. При таком числе авторов перечня их количество, возможно, будет под 50. В случае если значительно меньше — задумайтесь.

Не потому ли их так мало, что вашим людям неинтересно над ними думать? Либо вы не давали им предлога?

Позже объедините под неспециализированной буквой однообразные цели, даже если они изложены различными словами. Предположим, таких обобщенных групп окажется около десятка. Хорошее разнообразие. Цели и правда должны быть различные. Значительно хуже, если они так или иначе сведутся к одной: исполнение замыслов (продаж, производства, поставок, мероприятий). Тогда не хорошо ваше дело.

Из-за чего?

Заберём пример моего клиента. Успешная компания средних размеров. В названном выше задании принимал участие и сам клиент, также анонимно. Из 14 участников двое написали, что перед ними перспективные цели ни при каких обстоятельствах не ставились, они знают лишь текущие.

Еще двое высказались в таком смысле: цели компании по большому счету не их дело, они отвечают лишь за личные отделы. Другими словами практически треть главных начальников (а другие не приглашались) были отчуждены от целей моего клиента.

Оттого и число целей составило 21.

Их мы поделили на две группы: внешние и внутренние. Внешними были такие: добиться лидерства на рынке (6 раз), обеспечить рост доходности (4 раза), расширить охват рынка, увеличить клиентскую базу (2 раза), повысить стабильность на рынке (2 раза), а потом пошли единичные упоминания чего-то наподобие улучшения репутации, усиления брендов, роста капитализации, выработки новых проектов.

Другими словами внешних целей всего 18.

Внутренних целей оказалось две: улучшить сотрудничество между заместителями гендиректора и подразделениями (2 раза) и перейти на совокупность [advert=103]1С[/advert] восьмой версии.

Приступили к анализу. С наслаждением оценили преобладающую ориентацию начальников на рыночную динамику. Кстати, такое преобладание случается не всегда. Действительно, клиент мой нахмурился: “Не расширять нам нужно клиентскую базу, а поменять чуть ли не наполовину”.

И я добавил: “Смотрите, большая часть внешних целей сформулировано по принципу “того же, лишь больше”. Он дал согласие, мол, тут думать не нужно, наращивай, что имеем, — и вся цель. А вот новые проекты выглядят вправду инновационно, и с теплотой назвал возможного автора данной формулировки. Появился еще вопрос: а как же лидерство — что возможно инновационнее?

Позднее стало известно, что ответы на вопрос, за счет чего такое лидерство возможно обеспечить, возвратились к “повысить, увеличить, улучшить”.

Обрисованная тут оценки целей и процедура выявления компании имеет не только диагностическую сокровище. Она значительно нужнее как стартовая площадка для начала важной работы над стратегическими целями компании, а от них уже возможно перейти к кратковременным и текущим.

Тут и понадобится вам моя разработка по типологии целей. Не пугайтесь, поскольку сообщил Эйнштейн, что нет ничего более практичного, чем хорошая теория. на данный момент вы в этом убедитесь.


Похожие заметки:

Понравилась статья? Поделиться с друзьями: