Религию современного стартапера, по всей видимости, именуют «масштабирование». Ее стартаперам истово проповедуют консультанты, бизнес-ангелы, венчурные инвесторы, забывая подчас, что это не единственно вероятная стратегия.
И подходящая далеко не каждой компании.
Сейчас дошло до того, что «масштабирование» в бизнес-среде воспринимается чуть ли не как синоним слова «развитие», но это неверно. Понятие пришло в рабочий лексикон из информатики. В том месте совокупности именуют масштабируемыми, если они способны увеличивать собственную производительность пропорционально приобретаемым дополнительным ресурсам; наряду с этим предполагается, что для наращивания производительности никакой принципиальной перестройки таким совокупностям не нужно.
К примеру, в заблаговременно предусмотренные слоты суперкомпьютера вставляются дополнительные его — быстродействие и процессоры возрастает.
Будучи спроецированным на бизнес, данный термин сохранил собственную изначальную сущность. Другими словами, в то время, когда потенциальный инвестор задаёт вопросы у стартапера о возможностях масштабирования, его в действительности интересует, выстроил ли тот действенную бизнес-совокупность и наготове ли у него свободные «слоты».
В качестве таковых направляться разглядывать возможность стремительного наращивания продуктовой линейки, нового применения разработки, «подключения» новых каналов продаж, тиражирования способна к тому, дабы воспроизводиться и снабжать бизнес-процессы, которые связаны с ростом.
Люди большого роста Неточностей в строительных работах компании не счесть. Их совершают кроме того умелые менеджеры, переквалифицировавшиеся в стартаперы, по причине того, что предпринимательство как правило требует более широкой квалификации.
Достаточно распространенная история: стартапер не видит управленческих рисков, не имеет возможности растолковать, какого именно типа у него будет оргструктура, как должны смотреться процессы, технологии и какие люди ему пригодятся; не успев толком с этим разобраться, предприниматель со всем рвением берется масштабировать собственный бизнес, по причине того, что в книжках по бизнес-модели посредством франчайзинга либо расширения географического присутствия методом открытия филиалов. какое количество необходимо ресурсов, дабы задействовать какой «рост» и новый слот «быстродействия» это даст совокупности, — задача чисто математическая.
Бо? льшая часть рисков для инвестора кроется именно в конструкции самой совокупности: весьма может оказаться, что «лавочка» не может к тому, дабы воспроизводиться и снабжать бизнес-процессы, которые связаны с ростом.
Стремительный переход к экспансии не хорошо оформившейся бизнесструктуры как правило гарантирует ей недолгую, не смотря на то, что, быть может, и броскую судьбу. Российский бизнес 1990-х годов дал множество аналогичных примеров. Отыщем в памяти такую знаковую постперестроечную фигуру, как Владимир Довгань. На заре кооперативного перемещения он начинал в Тольятти с производства технологических линий для пиццерий, после этого сам «изобрел» схему франчайзинга (для того чтобы слова тогда у нас не знали) и в сжатые сроки выстроил сеть общепита «Дока-пицца», которую до сих пор у нас никто не превзошел по размерам: около тысячи точек, трудившихся под единым брендом. Сеть эта — увы! — упала под собственной тяжестью через пара лет, по причине того, что у франчайзера не было возможности (а возможно, и жажды) руководить этим неспокойным хозяйством, осуществлять контроль соответствие стандартам и уровень качества работы франчайзи и т. д.
Это достаточно очевидная вещь, но успех масштабирования постоянно зависит от наличия либо отсутствия в команде подготовленных людей, на которых опирается разрастающаяся совокупность. Отцам-основателям компании, если они сознательно не «прокачивают» себя, для этого как правило не достаточно компетенций, да и ресурс времени у них ограничен.
#127761; МИР Что Целый ИЗ ДЫР Недостатки структуры мироздания это норма? Crystal defects Игорь Белецкий
