В случае если в докризисный период прихода зарубежного инвестора ожидали как манну небесную, то в кризис русским «дочкам» было нужно максимально «выложиться», дабы оправдать положенные в них средства.
О том, как Абсолют Банк (что бельгийская KBC Group в 2007 году приобрела с коэффициентом 3,7 к капиталу) поменял собственную бизнес-стратегию, какие конкретно направления бизнеса он определяет для себя в качестве приоритетных, и о возможностях возвращения зарубежных инвесторов на российский рынок НБЖ поведал глава Абсолют Банка Николай Сидоров.
ЖИЗНЬ По окончании КРИЗИСАНБЖ: По окончании кризиса многие банки пересмотрели собственные стратегии развития. Вынудил ли кризис кроме этого и вас поменять бизнес-приоритеты?
Н. СИДОРОВ: Кардинально бизнес-стратегию банка мы не поменяли. Абсолют Банк был и остается универсальным. Но определенная переоценка возможностей предстоящего развития случилась.
Так, мы понимаем, что на данный момент возможностей в ритейловом бизнесе значительно больше, чем в корпоративном. Исходя из этого мы делаем упор именно на развитие розничного сегмента.
Помимо этого, мы пересмотрели структуру пассивов. Раньше часть заимствований от материнской компании, другими словами часть заимствований от одного кредитора. была весьма громадна (около 50%), что создавало дополнительные риски для нас как для денежного университета.
Исходя из этого на данный момент мы стремимся дифференцировать отечественную пассивную базу и для этого уделяем больше внимания продуктам, каковые увеличивают не только активную сторону баланса, но и пассивную. Кроме этого кризис продемонстрировал, что процентный доход нестабилен, исходя из этого мы стали уделять больше внимания продуктам, каковые генерируют комиссионный доход.
НБЖ: Из-за чего вы вычисляете, что ритейл более перспективен?
Н. СИДОРОВ: Напомню, что Абсолют Банк есть частью бельгийской KBC Group. У денежной группы имеется определенные стандарты управления, риск-прочих процессов и менеджмента, каковые мы внедряем у себя как часть громадного механизма.
В значительной мере новые стандарты вынудили нас пересмотреть политику риск-менеджмента в корпоративном секторе: мы стали более консервативно доходить к оценке заемщиков, к совокупности лимитирования, залоговому обеспечению при осуществлении кредитования юрлиц. Одновременно с этим уровень кредитного риска в ритейловом бизнесе сохранился таким, каким мы его установили еще в докризисный период.
Сравнивая требования по корпоративному и по розничному бизнесу, каковые нам предъявляют акционеры, мы понимаем, что в ритейле мы имеем больше шансов для работы с клиентами, соответственно, и больше шансов для роста.
НБЖ: Многие аналитики утверждают, что в отличие от Запада, где посильнее всего «просела» розница, на русском рынке главной удар пришелся на корпоративный сектор. Вы согласны с таковой оценкой?
Н. СИДОРОВ: В целом, да. Однако сложно обобщить последствия кризиса и вывести среднестатистическую оценку. Утраты конкретных участников рынка во многом зависели от того, из фирм каких отраслей был организован кредитный портфель и с каким розничным сегментом трудился банк.
К примеру, в ритейловом бизнесе сегмент среднего класса и выше, с которым именно трудится Абсолют Банк, во время денежной нестабильности фактически не пострадал. Одновременно с этим беззалоговые кредиты, выданные гражданам с доходом ниже среднего уровня, «просели» сильно, и банки были вынуждены проводить громадные списания.
