ЦЕРИХ.
На смену периоду развития банковских разработок в Российской Федерации наступает период развития разработок сотрудничества с клиентами. Еще со времен планового хозяйствования у нас намного лучше воспринимаются разработке, которые связаны с производством, чем с рынком.
Нужно дать должное, в банковских разработках мы отстаем от большинства развитых государств, но, по крайней мере, уже не на порядок. Но познание разработок сотрудничества с клиентом во всех сферах бизнеса начало формироваться совсем сравнительно не так давно.
Банковская деятельность есть одной из самых технологически сложных. Как раз исходя из этого становление данной сферы бизнеса очень сильно затянулось.
Продолжительное время фаворитом выяснялся тот банк, что стремительнее внедрял у себя ту либо иную услугу. Банки обратили внимание на технологии сотрудничества с клиентами значительно позднее остальных сфер бизнеса. В данной связи кроме того в достаточно больших банках подразделения, занимающиеся сотрудничеством с маркетинговыми коммуникациями и клиентами, независимо от срока их формального существования будут в зачаточном состоянии.
Рынок банковских одолжений характеризуется большим уровнем борьбы. Однако кроме того в таких непростых условиях возможно вести бизнес.
В случае если забрать для примера лист бумаги за четыре угла и растянуть, а после этого опереться на его поверхность ладонью, то он вряд ли порвется. Чем плотнее будет бумага, тем сложнее будет это сделать. Но в случае если забрать в руку острый предмет и надавить им на страницу, то он легко порвется в этом месте. Простой закон физики, которому учат в школе. Необходимость глубокой специализации и концентраций усилий возможно сформулировать как первое положение стратегии банка:
Повысить эффективность идентификации, привлечения и взаимодействия новых клиентов при помощи концентрации собственных упрочнений на самые перспективных клиентских каналах. Клиентские каналы — это однородные (однообразные потребности, однообразные механизмы продвижения), строго очерченные (территориальная и отраслевая принадлежность) клиентские группы.
Традиционно банки уделяют громаднейшее внимание продуктовому, а не канальному маркетингу. С одной стороны, канальный маркетинг направлен на изучение информационного окружения приоритетных клиентских каналов. Это нужно для разработки рекламной деятельности, из-за которой происходит насыщение потенциальных клиентов информацией о банке, из-за которого у них появляется восприятие банка независимо от его настоящих размеров как большого системного банка.
Иначе, канальный маркетинг нужен для глубокого понимания потребностей бизнес-клиента. Значительным есть то, что изучаются не потребности денежного подразделения, а потребности главных бизнес-подразделений, прежде всего отдела продаж, отдела закупок, отдела логистики.
Это нужно для разработки таких денежных продуктов, каковые бы решали не стандартные денежные неприятности, а своеобразные неприятности бизнеса. Канальный, а не продуктовый маркетинг корректирует цены на услуги банка.
Уже нет необходимости ориентироваться на очень неоднородный рынок банковских одолжений полностью. Нужно смотреть за ценовой политикой только нескольких банков, с которыми всецело либо частично совпал выбор приоритетных клиентских каналов. Вышесказанное разрешает сформулировать второе положение стратегии банка:
Применяя глубокое познание потребностей клиентских каналов, разрабатывать новые рекламные мероприятия и финансовые продукты. Для корректировки стоимостей изучать деятельность банков-соперников, трудящихся в тех же клиентских каналах.
Отсутствие в большинстве банков централизованной совокупности учета взаимоотношений с клиентами ведет к тому, что банк не имеет возможности упорядочить уже имеющихся клиентов. Текущий количество операций клиента не всегда является объективным показателем потенциала клиента.
Какими бы продолжительными и прочными ни казались отношения с клиентом, что в далеком прошлом трудится и уже перевел в банк собственную денежную деятельность, они должны всегда стимулироваться. Он не должен быть забыт при введении скидок и новых льгот либо при распределении торжественных подарков.
Ослабление внимания к клиенту угрожает его утратой. Сообщённое образует третье положение стратегии банка:
Повышать эффективность действий, направленных на разработку и удержание уже привлеченных клиентов за счет предложения им предвосхищения и желаемых услуг их требований по будущему обслуживанию.
Большая часть банков выстроено по функциональному принципу. Каждое подразделение, специализирующееся на оказании определенного типа одолжений пытается строить собственные отношения с клиентом самостоятельно.
С этим связаны две неприятности. Во-первых, подразделение оказывает клиенту внимание ровно в той мере, какую долю занимает данный клиент в его деятельности. Клиент возможно большой, а количество его деятельности, приходящийся на конкретное подразделение, мал, почему клиент выясняется ему малоинтересен.
В следствии быстро снижается неспециализированное уровень качества обслуживание клиента, и он может покинуть банк. Во-вторых, клиенту психологически не легко общаться с несколькими сотрудниками банка. Ему несложнее знать одного представителя банка, которому он будет высказывать все пожелания и претензии. Эти неприятности решаются за счет создания университета персональных менеджеров.
Распространенной неточностью есть объединение персональных менеджеров в отдел сопровождения. Персональный менеджер обязан нести ответственность за полный цикл сотрудничества с клиентом, другими словами за последующее сопровождение и привлечение. Это разрешает сформулировать четвертое положение стратегии банка:
СТРАТЕГИЯ СТАВОК. КАК НЕ СЛИТЬ БАНК
