В таком деле, как запуск новых продуктов, стартапы смогут дать фору любой корпорации: у них это получается многократно стремительнее и дешевле. Но и большой бизнес может применять дух стартаперства, в случае если сделает ставку на внутреннее предпринимательство — так именуемое интрапренерство.
Медлительность громадного бизнеса легко объяснима: у него более десятка внутренних инстанций согласования, привычка чуть что заказывать аналитические и исследования рынка внешним агентствам, неповоротливая совокупность бюджетирования, нескончаемые фокус-группы и, наконец, извечный ужас не попасть в рынок либо сломать репутацию, выпустив «сырой» продукт. Таковой цикл разработки призван не столько ограждать от неудач (они все равно то и дело случаются), какое количество снимать с менеджеров, принимающих ответы, ответственность за вероятные неточности.
Стартап же свободен от всех этих регламентов, не обременен сложной внутренней иерархией — и потому имеет хороший шанс обходить большие компании, не обращая внимания на недостаток ресурсов.
Концепция внутреннего предпринимательства именно и строится на том, дабы разрабатывать новые продукты в больших компаниях посредством стартапов. Вернее, сотрудников и команд, которым в корпорации создаются «стартаперские» условия для работы.
Таких людей в большинстве случаев именуют интрапренерами. В случае если угодно, это все равно что привить «черенок» стартапа к громадному корпоративному дереву для увеличения «урожайности».
Сейчас, в цифровую эру, большой бизнес обязан мыслить и функционировать в логике венчурного фонда: запускать несколько проект по разработке нового продукта с бюджетом в миллион американских долларов, а, скажем, двадцать ценой по 50 тысяч — дабы позже выбрать лучший. Портфель проектов нивелирует риски.
А потому, что на данный момент практически любой бизнес преобразовывается в технологический, тестированию идей и быстрому созданию оказывают помощь цифровые разработки.
Что требуется для развития внутреннего предпринимательства в компании? Сделать ставку на инициативных и гениальных сотрудников и мало оказать помощь им. Во-первых, запустить в коллективе механизм генерирования новых идей.
Во-вторых, дать сотрудникам ресурсы и инструменты для их реализации.
В этом смысле образцовой компанией для меня есть американская Intuit, которая производит денежный софт для малого бизнеса. Компании уже больше тридцати лет. В 2008 году она была на грани банкротства — во многом из?за того, что ее продуктовая линейка устарела.
И тогда в качестве меры по борьбе с кризисом менеджмент выстроил совокупность внутрикорпоративного предпринимательства. Сотрудники взяли право тратить 10% собственного рабочего времени на личные проекты, которые связаны с разработкой нового продукта.
Успешное внедрение (так же как и действенное менторство) предполагало большое поощрение. Сотрудников деятельно обучали внутреннему предпринимательству на семинарах и тренингах. Меньше чем за четыре года Intuit возвратилась в тридцатку самых успешных инновационных компаний по версии Forbes и вышла на прибыльность (чистая прибыль в 2013 году — $858 млн).
Сейчас сотрудники признают, что опыт изменения формата вынудил их по-новому посмотреть на бизнес-процессы, думать о сокращении издержек и обходиться имеющимися ресурсами.
Польша (часть#3) еду к себе…!!
