Успех бренда на рынке неразрывно связан с хорошим отношением к нему самих сотрудников компании.
Лояльность сотрудников к бренду собственной компании — далеко не очевидное и естественное явление. В Российской Федерации мы кроме того видaим обратные примеры: вспомните, как довольно часто в беседе ваши приятели то ли не в серьез, то ли действительно «настоятельно не советовали» вам пользоватьaся услугами компаний, в которых сами трудятся.
Равнодушие, а тем более неприятие собственного собственного бренда сотрудниками компании поразительно страшно. Последствия этого непременно в обязательном порядке дадут о себе знать.
Это приблизительно то же самое, что дать собственному ребенку имя, которое не хочется произносить.
Хороших примеров бренда и внутреннего конфликта сотрудников не так уж и большое количество. Самый популярный случай — искренняя неудовлетворенность персонала качеством продуктов и одолжений собственного предприятия. В этом случае от сотрудников (кроме разве менеджеров по продажам, да да и то не всегда) приходится то и дело слышать: «Понимаете, у нас это лучше не заказывать», «Честно говоря, у нас дороже», «У нас на данный момент таковой бардак — лучше не связывайтесь!» Время от времени эти оценки в полной мере объективны, но это не сокращает их негативного влияния на неспециализированную воздух в коллективе — и, как следствие, энергию бренда.
Второй нередкий случай — сопротивление коллектива переменам в ходе ребрендинга. Показательный прецедент — «сквозной» ребрендинг, что АФК «Совокупность» инициировала для собственных телекоммуникационных бизнесов в 2006 году.
Напомню, что введение единого графического оформления предполагало появление изображения яйца в логотипах МТС, МГТС, «Комстар-ОТС» и др. Тогда многие сотрудники делать себе визитки с «яйцом» а также писали заявления об увольнении из-за несогласия трудиться на «куриной фабрике».
Причем за живое их задело не столько само графическое ответ, сколько факт того, что оно было спущено «сверху» обязательно.
Третий случай — информационная «изоляция» сотрудников от бренда и чувство, что они существуют сами по себе, а продукт — сам по себе. Эта обстановка более характерна для сейлзов, логистов, другого персонала и финансистов, что не задействован конкретно в разработке бренда.
Довольно часто эти сотрудники на встречах обиженно говорят, к примеру, что определили о запуске новой услуги либо продукта из рекламы либо от друзей.
Как же свести к минимуму риск ослабления силы бренда в компании? Ответ один: необходимо максимально обширно вовлекать собственных сотрудников в процессы развития бренда, применяя стандартные и нестандартные внутренние коммуникации!
Вот пара моих рекомендаций, каковые проверены на практике. Держите сотрудников в курсе всего, что происходит с брендом на рынке.
Запускаете новую линейку продуктов — информируйте по почте, делайте внутренние презентации, пишите во внутренний блог, если он у вас имеется. В случае если нет — в обязательном порядке заведите! Внешняя информация должна быть неизменно дешева в.
К примеру, мы в Альфа-Банке собственный клиентский розничный издание «Время жить» распространяем среди них и в контор банка.
Советуйтесь с сотрудниками либо для начала хотя бы создайте у них чувство того, что вам крайне важно их вывод при принятии важных бизнес-ответов. Пускай участвуют в голосовании при выборе заглавия для нового продукта либо предлагают собственные варианты.
Проводите конкурсы с призами на лучший слоган либо идею промоакции. Пошлите маркетологов в отдел закупок продемонстрировать эскизы новой упаковки и посоветоваться с сотрудниками.
$100,000 PERSONAL BRAND WITHIN A YEAR: How To Monetise Any Industry
