Верно выбранная организационная структура компании, максимально учитывающая ее стратегию развития, есть залогом успешного ведения бизнеса. О том, как организовать действенную совокупность головного офиса и взаимодействия филиалов, какие конкретно модели управления структурными подразделениями внедрять, какова роль директора филиала, и о многих вторых тонкостях поведал Михаил Дробышевский, помощник председателя совета директоров R-Style Softlab.
— Растущим компаниям иногда некогда кроме того задуматься о том, как лучше руководить департаментами: жестко по вертикали либо, по сути, на некоем «хозрасчете». конфликты и Хаос департаментов иногда царят во снаружи замечательных компаниях.
М. Д.: Независимо от возраста и мощи компании отсутствие четко выстроенной совокупности сотрудничества между руководством и подразделениями может привести к снижению и конфликтным ситуациям темпов роста. Наряду с этим обе схемы управления — твёрдая по вертикали и «хозрасчетная» — на определенных этапах разрешат достигнуть высоких бизнес-результатов.
К примеру, в отечественной компании, занимающейся разработкой, сопровождением и внедрением российского банковского ПО, схема управления ближе к «хозрасчетной». У нас действует дивизионно-матричная организационная структура с процессным сотрудничеством, в соответствии с которой департаменты-«дивизионы» — производственные звенья компании — самостоятельно несут ответственность за продвижение и разработку собственной продукции на рынок.
Это выражается в том, что у каждого департамента имеется собственный бизнес-замысел по расходам и доходам. Департаменты развивают личные продукты, занимаются их сопровождением и внедрением. В определенной степени возможно сказать о том, что в рамках одной компании сосуществуют четыре компании: одна — всецело обслуживает проект «Сбербанк Онлайн», вторая ведет внедрение и разработку по направлению Core banking, третья развивает и внедряет совокупности ДБО, четвертая — информационно-аналитические совокупности.
Само собой разумеется, во многом структура этих подразделений сходится с корпоративной в плане неспециализированных правил, социального пакета, но имеется и собственные особенности (в частности, отличия связаны с премиальной совокупностью). Наряду с этим у нас не появляется неприятностей с несогласованностью действий на уровне разработки, поскольку в компании существует архитектурный совет, куда входят начальники департаментов, ИТ-архитекторы и другие главные ИТ-эксперты, координирующие развитие разработок, снабжающие совместимость ответов.
Со своей стороны деятельность «дивизионов» снабжают другие управления: бухгалтерия, несколько бэк-офиса и хозяйственные работы.
— В случае если сравнить вертикальную и «хозрасчетную» модели, что, по опыту вашей компании, действеннее?
М. Д.: В отечественной компании до 2003 года употреблялась вертикальная совокупность, после этого, с ростом бизнеса, мы перешли на «хозрасчетную». Данный ход помог нам в свое время захватить собственную долю на новых рынках и удержать ее потом.
По сути, до 2003 года компания развивалась эволюционно, позже — революционно. Основываясь на отечественном опыте, я могу с уверенностью заявить, что «хозрасчетная» модель была более действенной.
— Глобальные компании иногда быстро и нежданно смогут возвратиться к твёрдой вертикальной структуре управления и подчинения. Из-за чего и для чего они это делают?
М. Д.: В то время, когда бизнес растет, компаниям несложнее развивать его посредством «хозрасчетной» схемы за счет свободных департаментов. В то время, когда рост заканчивается, рынок начинает стагнировать, как на данный момент происходит в Российской Федерации, прибыль быстро начинает уменьшаться.
У компаний появляется предположение, что их диверсифицированные филиалы трудятся неэффективно, нужно уменьшить их затраты и тем самым расширить прибыль. Вот откуда появляется такое желание быстро возвратиться к вертикальной совокупности управления.
Как это оправданно, неизвестно, все зависит от конкретной обстановки. В случае если компания так раздроблена и не хорошо управляема, то значит, в любом случае необходимо возвращаться к вертикальной структуре, независимо от кризиса.
В случае если же компания управляемая, то нет никакого смысла поменять эту схему, пробуя сэкономить 10% на издержках, но наряду с этим утратить мобильность, манёвренность и креативность. Когда кризис закончится, быть может, что никакого потенциала для роста уже не останется.
Управление агентством недвижимости. Как сделать риэлторский бизнес успешным. Ильдар Хусаинов, Этажи
