Интервью с Дмитрием Ридигером, главой департамента управления и организационного развития персоналом «РосЕвроБанка»
— Работники трудятся, по причине того, что нуждаются в работе, в тех материальных благах, каковые она дает возможность приобрести; работодатели, соответственно, предоставляют такую возможность. Казалось бы, все легко. В случае если человек сам по себе порядочен, трудолюбив и организован, он будет красивым работником, легко в силу личностных качеств.
И наоборот, люди проблемные будут создавать конфликты, саботировать работу в любой компании. Так нужна ли мотивация? В случае если да, то какая и кому?
Согласно точки зрения Дмитрия Ридигера, директора департамента управления и организационного развития персоналом «РосЕвроБанка», в Российской Федерации довольно часто путают понятия материальной и нематериальной мотивации.
— «У нас принято вычислять, что имеется некая переменная часть заработной плата, и посредством KPI определяется ее начисление. На мой взор, это не хорошо трудится на русском земле. Твёрдые показатели хороши лишь для клиентских и реализовывающих подразделений, а в остальном для людей через чур высока степень неопределенности, и вместо мотивации получается наоборот.
И с материальным стимулированием должно быть все легко: имеется некая переменная часть, которая начисляется машинально, в случае если все прекрасно, и в качестве штрафной санкции употребляется возможность «недоначислить». Не вычесть, в частности «недоначислить»!
Премии как таковые хороши за «подвиги», по итогам года и другое. С глубинной же мотивацией не все так легко, и очень многое зависит от направления деятельности компании. В банке, скажем, самое основное — верно выстроенная корпоративная культура, она есть главным мотиватором. Причем корпоративная культура обязана отвечать двум главным параметрам:
— с позиций управления — полная управляемость. В случае если начальник сообщил: «Нале-во!» — все должны повернуться и шагать через секунду. В случае если управляемость нехорошая, то, соответственно, через две секунды кто-то отправится направо, кто-то останется на месте, а кто-то, зная, чего желает начальник, отправится по большому счету второй тропой;
— с позиций сотрудников, должно быть чувство «компании грезы». Причем в случае если сказать в классическом понимании, то в различных подразделениях корпоративная культура в больших компаниях различная. К примеру, в банке имеется подразделение, которое трудится с клиентами — большими юрлицами.
Привели клиента, и он сходу миллиард положил на счет. Ясно, что для того чтобы клиента необходимо «обхаживать» некуда не убежишь, это правило игры.
И имеется подразделение, которое занимается розничными продуктами, оно трудится на вал. Клиентское подразделение привело клиента, тот открыл счет и говорит: «Вы такие хорошие, а давайте, я у вас зарплатный проект открою». Зарплатный проект — это карточки, они передаются в розницу, а данное подразделение трудится совсем по-иному, в том месте заводят много тысяч квитанций с мелкими суммами.
Оно просто по определению должно быть технологично, а также минимальная подстройка под индивидуальность способна уничтожить совокупность. Помой-му конфликт, но, иначе, подразделения в принципе должны трудиться совсем по-различному. Одно подразделение
— для весьма эластичных и энергичных людей, а второе — для технологов. И ясно, что корпоративные культуры должны быть также различные. Но в случае если и в том месте и в том месте имеется познание, что это компания грезы, все будет превосходно.
А мечта формируется из каких-то вторых вещей, каковые с материальным стимулированием не связаны.
— Вы вычисляете, что адекватная времени, месту, бизнесу и т. п. корпоративная культура закладывает хорошую базу для мотивации?
— Да, и не просто закладывает — она и есть главной составной частью нематериальной мотивации. В отличие от материальной составляющей, которая более-менее трудится в англосаксонском социуме и лишь частично в европейском.
В Российской Федерации же очень сильно «провисает», а в восточных государствах не работает вовсе. В том месте легко второй взор на судьбу, к примеру: личная премия для человека, выросшего в культурных традициях Юго-Восточной Азии, есть демотиватором, а время от времени и оскорблением, поскольку выделяет сотрудника, тем самым отрывая от коллектива, вне которого данный человек себя просто не мыслит.
ЧЕЛОВЕК МАЙНКРАФТ ЗАТАЩИЛ МЕНЯ В ИГРУ ДЛЯ ДЕТЕЙ ЧЕРЕЗ МОНИТОР!
