Сьюзен Макджи*
Издание Секрет компании
Все больше компаний, разочарованных подрезающими крылья креативности бюджетами, сбрасывают денежные путы. И наряду с этим в полной мере справляются с контролем над затратами.
За последние 15 лет Билл Клинг перевоплотил Swiss-American Products Inc. в колосса потребительской отрасли с 52 работниками, каковые создают и реализовывают 21 вид медицинских продуктов по уходу за кожей. В текущем году он ожидает, что продажи стерильных бинтов, примочек для глаз и т. п. дойдут до $10 млн.
Подсчет денежных показателей компании напоминает жонглирование громадным числом различных предметов. В любую секунду далласский [advert=92]предприниматель[/advert] обязан учитывать влияние курса американского доллара на цена импорта из Европы, отслеживать производство по дюжине с лишним продуктовых линеек, разрабатывать новые методы продаж сверхискушенным потребителям медицинских товаров и обеспечивать, что бессчётные документы, требуемые управлением по контролю за медикаментами и пищевыми продуктами, заполнены совершенно верно и в срок.
И во всей данной рутине Клинг, как и любой обладатель бизнеса, должен вести дела так, дабы его затраты не превышали доходов. Все менеджеры, конечно, одержимы контролем над защитой и расходами доходов. Но Клинг делает это совсем необыкновенным методом – без основополагающего для каждого обладателя бизнеса инструмента, без формального письменного бюджета. «Бюджет,– говорит Клинг,– не имеет никакого отношения к тому, как действенно мы трудимся».
Руководить растущей компанией с 52 миллионными продажами 10-и работниками, не имея бюджета? Абсурд. В начале каждого денежного года вы составляете бюджет, где распределяете ресурсы, устанавливаете приоритеты, целевые объёмы и производственные задания продаж, определяете премии и поощрения для работников,– это догма.
Составьте бюджет неверно – и банкротство уже тут как тут. Менеджеры знают это с пеленок.
Однако все больше менеджеров, как Клинг, по-новому наблюдают на то, как компании подходят к составлению бюджета. И им не через чур нравится то, что они видят.
Перемещение безбюджетников Они утверждают, что твёрдые правила сдерживания затрат, довольно часто закладываемые в бюджет, ограничивают своевременное мышление менеджеров, не разрешают им поменять стратегию на ходу и применять предоставляющиеся возможности. Они настаивают на том, что негибкие бюджеты вынуждают думать: «Трать все, что имеется, в противном случае утратишь».
В следствии появляется театр вздора, в то время, когда главы департаментов к Январю пускаются во все тяжёлые, дабы «освоить» собственные транспортные либо маркетинговые бюджеты до последнего цента – не заботясь о том, дабы эти затраты «на флажке» принесли какие-то доходы,– в противном случае их бюджеты в будущем году будут урезаны. Что еще страшнее, бюджеты, согласно их точке зрения, смогут привести к манипуляциям с показателями и фальсификациям, потому, что зарплаты и бонусы довольно часто привязаны к выполнению либо перевыполнению зафиксированных в бюджете задач.
В действительности никто, само собой разумеется, не призывает совсем отказаться от денежной дисциплины и дать денежные потоки самим себе. Говорится только о том, что имеется лучшие, более эластичные методы вести дела. «Я не против бюджета как денежного отчета, но он обычно помогает собственного рода твёрдым договором, на основании которого обязан функционировать работник»,– говорит бывший венчурный капиталист Джереми Хоуп, сейчас специалист по денежному анализу и основатель «Круглого стола безбюджетников» – международного исследовательского консорциума, что воюет с бюджетами из собственной штаб-квартиры в Йоркшире. «Необходимость выполнять собственные обязанности исходя из фиксированных требований бюджета,– продолжает он,– довольно часто делается обстоятельством иррационального, глупого и бредового поведения в бизнесе».
Хоуп уверенный в том, что характерный для бюджетирования во многих компаниях тип централизованного планирования в конечном итоге затрудняет понижение издержек, выстраивание взаимоотношений с клиентами, разработку новых продуктов и не дает возможности скоро реагировать на трансформации в бизнес-среде. В сравнительно не так давно размещённой в издательстве Harvard Business School Press книге Beyond Budgeting («За пределами бюджета») Хоуп и его соавтор Робит Фрэйзер утверждают, что на смену распределению ресурсов и ежегодному планированию обязана прийти другая совокупность управления, которая требует от менеджеров умения приспосабливаться к краткосрочным колебаниям спроса, применяя ресурсы тогда, в то время, когда они вправду необходимы.
Эта совокупность, согласно точки зрения авторов книги, идеально подходит для маленьких компаний, стремящихся преуспеть за счет свойства приспособиться к скоро изменяющимся условиям бизнеса.
Лучшая карта рассрочки. Обзор, сравнение, какую выбрать. Халва, Совесть, Хоум Кредит, Вместоденег.
