Интервью с представителями компании ORACLE: Ольгой Кныш, директором по персоналу, и Мариной Савиновой, директором по связям с общественностью в странах СНГ.
Ольга, Вы много раз бывали за рубежом, покритикуйте, пожалуйста, нашу российскую действительность, нашу экономику. Многие российские компании на кризис отреагировали панически — просто начали сокращать издержки, в том числе на персонал.
Может быть, на самом деле нужен экономический аудит бизнеса?
Ольга Кныш: Я бы не стала плохо отзываться конкретно о российских компаниях. Во-первых, кризиса не ожидал никто, что действительно странно — по крайней мере, для Соединенных Штатов. В кулуарах экономисты уже пару лет как обсуждали надвигающуюся рецессию, но их никто не хотел слушать. Буквально месяца за три до кризиса один из российских топ-менеджеров пришел на интервью с иностранным вице-президентом и выразил некоторую озабоченность прогнозами на ближайшее будущее.
Ответ был: «Ну что Вы, как можно работать с таким настроем? Никакого кризиса, нет никаких признаков» Верить не хотелось, и все прятали голову в песок, как страусы. А когда кризис грянул — оказалось, что нет другого способа выжить, кроме резкого сокращения затрат на то, что сократить проще.
Западные компании вынуждены действовать точно так же.
Многие компании сначала сократили персонал, а потом попросили его вернуться обратно. Марина, Вы как пиарщик как бы объяснили такие действия руководства? Ольга, Вы как HR извинились бы перед этими людьми?
Марина Савинова: Критиковать, безусловно, проще, чем принимать решения. Во многих случаях срабатывают стереотипы. «Все побежали — и мы побежим» — так часто поступают русские люди.
А может быть, стоит подождать минутку, оценить обстановку и спокойно пойти по диагонали?
Это как раз те навыки, которые наиболее востребованы в критической ситуации. С другой стороны, возможно, в США этот снежный ком нарастает даже быстрее за счет высокого уровня запрограммированности процедур. Был интересный случай: мы приехали в Штаты, поселились в гостинице, и один из коллег стал жаловаться: «Что-то, — говорит, — у меня в номере не убирают».
Когда мы стали выписываться, на ресепшене удивленно развели руками: «Никакого Кириллова нет в компьютере, он не заселялся. Джон Браун
выписался три дня назад, больше никого не было». — «Ну как же? Вот Кириллов — вот он пришел, сдает вам ключ, вот его паспорт». — «Нет, его нет». В компьютере нет — значит, и человека нет, так они мыслят. Американская жизнь чересчур правильно построена:
может быть только так, а чуть-чуть не так быть не может. Поэтому в моменты, когда происходит что-то незапланированное, нарастает паника.
О. К.: Сокращать нужно уметь. Есть профессиональный менеджмент, в том числе и кризисменеджмент, а есть не очень профессиональный. Когда профессионально сокращают расходы, рассуждают так: вот прогноз — оптимистический, средний, пессимистический.
Будем исходить из среднего прогноза, тогда расходы будут такие, доходы такие.
Разумеется, ни для кого не секрет, что фонд заработной платы — это существенная статья расходов. Чтобы сократить персонал, профессиональные менеджеры внимательно смотрят на подразделения, на процессы и соответственно сокращают.
Многие же от страха поступили так: сократим побольше, а потом посмотрим. Также не секрет, что кризисную ситуацию использовали для того, чтобы освободиться
От неугодных?
О. К.: Я бы не назвала их неугодными. Скорее это те, кто не очень хорошо справляется, не подходит для конкретной работы. Они обычно составляют процентов 10 от штата.
Намаз путника. Как переносить и сокращать?
