«Слоновья» задача управления

Не забывайте притчу, как три слепца, взявшись, кто за хобот, кто за ухо, кто за ногу, продолжительно спорили о том, что же представляет собой слон?
Первый утверждал, что слон – это огромная массивная колонна, второму казалось, что у него в руках мягкое покрывало, а третий был уверен, что слон похож на долгого удава.
Весьма интересно, сообщите вы, причем тут слон, в то время, когда речь заходит о управлении и бизнесе?

В тайм-менеджменте применяют такое понятие – слоновья задача, т.е. главная, глобальная задача, все остальные по отношению к ней второстепенные. В большинстве случаев, у любого предприятия огромное количество разных вопросов и проблем, запутаться и потеряться среди которых не воображает труда.

Как же, при таких условиях, выяснить главную, так именуемую слоновью задачу, существует ли метод её определения, может, имеется определенная модель совокупности управления бизнесом и какова роль ее начальника?

Давайте взглянуть на работу любой компании – она что-то создаёт (реализовывает, предоставляет услуги). Дабы что-то произвести, нужно закупить некие ресурсы, после этого преобразовать их, взять готовую продукцию, и реализовать ее, взять оплату за реализованную продукцию.

Потом цикл повторяется. И вся эта деятельность логична и понятна, потому что людям, ее организующим, разумеется, что следует сделать.

И раз такая деятельность реализована на практике, значит, компания овладела коллективным навыком ведения бизнеса.

Мы понимаем это, в то время, когда видим, сколько фирм трудится в экономическом пространстве – раз трудятся, значит, овладели.
Отчего же успеха и долголетнего благополучия получает значительно меньшее число компаний? Вследствие того что одного освоенного навыка ведения бизнеса мало, и каждой компании нужно овладеть в один момент еще и коллективным управленческим навыком, дабы сделать собственный бизнес управляемым, а, значит — действенным.

Если бы управленческий навык был так же логичен и понятен, как навык ведения бизнеса, то все компании бы так же удачно им овладевали, и соответственно, становились действенными. Но на практике мы замечаем иную картину, и остается признать, что управление как навык, есть значительно более сложным, чем бизнес.

Прежде всего вследствие того что управление есть совокупностью, где между результатом и воздействием нет очевидной и однозначной связи. Все, что делается в управлении, опирается на умозрительные модели, что подобно случаю с упомянутым слоном – имеется элементы (части), каковые возможно потрогать, а зримая связь между ними отсутствует.

Это одно из основных особенностей управления мягкими (либо живыми) совокупностями, в отличие от твёрдых. В твёрдых совокупностях количество связей между элементами само собой разумеется, и темперамент их не изменяется, т.е. они однозначны.

Это разные механические совокупности, к примеру автомобиль, корабль.

В зависимости от характера управленческого действия, их поведение возможно угадать – они очевидны.
А в мягких совокупностях, в которых участвует человек, характер и количество связей изменяется, поскольку человек имеет внутренний источник энергии, и конкретно угадать его поведение нереально. Исходя из этого так сложно руководить деятельностью коллектива людей, и тем сложнее, чем он больше.

Попытка перенести модель управления твёрдыми совокупностями на людей провалилась – теория винтиков и болтиков не учитывала указанного системного различия.

Умозрительное свойство модели управления отражает основополагающий принцип системного подхода: Наблюдатель определяет совокупность. Приведенный пример со слоном, ярко это иллюстрирует – какой наблюдатель заметил совокупность, таковой он ее и выяснил.

Исходя из этого начальник неизменно должен иметь (и имеет!) в голове модель совокупности управления своим бизнесом (чего, фактически, и не хватало слепой троице). В зависимости от того, как она соответствует требованиям внешней среды и направляться велению времени, с одной стороны, и как настроена на достижение поставленных целей, с другой, так деятельность компании будет более действенной, либо менее.

И потом начальник обязан указанную модель растолковать подчиненным, и научить их слаженно взаимодействовать в соответствии с данной модели, т.е. организовать управленческую команду. К примеру, лишь дабы запустить процесс планирования в совокупности бюджетного управления, нужно вовлечь в него глав фактически всех подразделений компании.

И без того фактически во всем, что касается управления — предприятию нужно обучаться, дабы освоить данный навык, причем навык коллективный, а он значительно сложнее, чем навык личный.

Контрольный звонок — Выпуск от 6 сентября 2014 года


Понравилась статья? Поделиться с друзьями: