Прорыв в топ-менеджеры

Сергей Мартьянов

Общеизвестно, что опытных менеджеров в Российской Федерации не достаточно. Сходу оговорюсь, что имею в виду не тех людей, каковые занимают определенные должности, а тех, кто способен нести полную ответственность за бизнес-направление либо бизнес в целом.

Эту тему мы кроме этого затронули в собственном изучении менеджер и Собственник. Факторы действенного сотрудничества. Обладатели бизнесов, опрошенные на протяжении изучения, в один голос сетуют на непрофессионализм русского менеджмента и этим по большей части аргументируют собственный настороженное отношение к делегированию управленческих полномочий.

Вторая добрая половина опрощеных — наемные менеджеры — говорит, что лишь опыт, получаемый при условии полной власти и передачи ответственности, способен обеспечить топ-менеджеру опытный рост. Получается замкнутый круг.

Принимая за теорему утверждение, что выход существует неизменно, попытаемся его отыскать.

Для начала остановимся на обстоятельствах дефицита хороших менеджеров. Разумеется, что 90-е гг. , в то время, когда показался российский бизнес, не были временем выращивания управленческих кадров. Тогда создавались состояния и нарабатывались предпринимательские схемы.

Отечественное бизнес-образование будет в зародышевом состоянии. Выпускники западных бизнес-школ — также не панацея. Обычно им характерен неоправданный апломб вкупе с высокими денежными запросами.

Что же предпринимают российские компании в условиях недостатка опытных управленцев?

Во-первых, интенсивно прибегают к услугам чужестранцев. Тут имеется объективные плюсы, но и большие риски. Бизнес начинается, компании растут, появляется необходимость другого уровня управления, предполагающего минимум личностной привязки и четкую на данный момент бизнес-процессов.

От менеджера требуются целостное видение картины, опыт управления подобными бизнесами, свойство создать и мотивировать команду, и культура отношения к частной собственности. Плюсы привлечения западных менеджеров более очевидны, нежели риски, но они имеется.

Навыки ведения бизнеса на Западе не всегда подходят для своеобразных русских условий, где управление уже много лет носит стабилизиционый темперамент. Помимо этого, существует множество коммуникационных задач, каковые чужестранцы не в состоянии решить потому, что воспитаны в второй культурной среде, не говоря уже о разнице в бизнес-образовании.

Это особенная земля для распрей.

Второй метод, к которому компании прибегают все чаще, — это переманивание выросших русских менеджеров с репутацией успешных управленцев. Очевидно, данный прием в праве на существование и очень распространен на Западе.

В Российской Федерации же возрастающий спрос на опытных управленцев, значительно превышающий предложение, приводит к серьёзным перекосам на кадровом рынке. Обычно денежные условия, каковые выдвигают кандидаты, зашкаливают за пределы разумного.

Более того, менеджеры, осознавая собственную востребованность, неизменно открыты к предложениям, дающим слово материальную пользу.

И третий вариант решения проблемы — это выращивание опытных управленцев в компании. Из всех упомянутых он самый долгий и весьма затратный, но, быть может, самый результативный. Это громадные инвестиции в программы развития, наставничество, карьерного роста и системы оценки персонала. Позволить себе такие вложения смогут лишь большие компании, они же владеют достаточным простором для ротации кадров.

Приведу пример ротационной кадровой политики. Один из отечественных опрощеных поведал, что за восемь лет работы в большой западной компании поменял с дюжина менеджерских должностей. И отнюдь не вследствие того что всегда не справлялся с предыдущей.

Так выстроена совокупность выращивания кадров. Считается, что, проходя спиралевидный карьерный путь, человек не только получает разносторонний опыт, но и развивает собственные компетенции.

SEOшники — зарплаты, KPI, собственный бизнес, консалтинг, фишки. // Петренко и Шулежко. СПЕЦЫ №2


Похожие заметки:

Понравилась статья? Поделиться с друзьями: