Текущее денежное планирование рассматривается как составная часть перспективного замысла и является конкретизацией его показателей.
Текущее планирование содержится в разработке убытков и плана прибылей, замысла перемещения денежных средств, планового бухгалтерского баланса, потому, что эти формы планирования отражают денежные цели организации (предприятия). Все три плановых документа основываются на одних и тех же данных и должны сочетаться между собой.
Документы текущего денежного замысла составляются на период, равный одному году. Это разъясняется тем, что за год по большей части выравниваются сезонные колебания конъюнктуры рынка. Для точности результата реализовывают разделение планового периода на более небольшие единицы измерения: полугодие либо квартал.
1. Замысел убытков и прибылей
Разработку денежного замысла целесообразно затевать с убытков и плана прибылей. Имея эти согласно расчетам количества продаж, возможно вычислить нужное количество денег.
Данный документ показывает обобщенные результаты текущей (хозяйственной) деятельности. Анализ соотношения доходов с затратами разрешает оценить резервы повышения собственного капитала предприятия. Еще одна функция, делаемая эти документом — расчет плановых размеров разных налоговых дивидендов и выплат.
Разработка убытков и плана прибылей происходит в пара этапов.
На начальной стадии рассчитывается плановая сумма амортизационных отчислений, поскольку она есть частью себестоимости и предшествует плановым расчетам прибыли.
На втором этапе определяется сумма затрат, которая возможно вычислена двумя методами:
- классическим;
- планированием затрат по центрам ответственности.
При первом методе (классическом) на базе нормативов составляется совокупность затрат, которая включает главные затраты на материалы и сырьё (в соответствии с техническими требованиями), прямые издержки на оплату рабочей силы (научно обоснованные главные ставки заработной платы) и накладные затраты. Стандартные нормы затрат разрабатываются на базе определенной методики. Уровень принятых стандартов разрешает распознать те участки предприятия, каковые мешают его действенному функционированию и мешают выпуску конкурентоспособной продукции.
В наше время все большее распространение приобретает процесспланирования затрат по центрам ответственности. Центром ответственности есть каждое подразделение предприятия (завод, отдел), начальник которого несет яркую ответственность за издержки данного подразделения.
Данный метод разрешает осуществить действенный контроль методом делегирования ответственности на уровень отдельных подразделений.
регулирование и Контроль осуществляются на базе информации о конкретных замыслах исполнения производства товаров (работ, одолжений) в конкретном центре ответственности. Эти плановые размеры именуются элементами затрат (либо линейными элементами).
Своевременный контроль за расходом позволяет выяснить показатель цены продаж продукции как базу для разработки годовых замыслов.
На третьем этапе определяется выручка от реализации продукции. В качестве исходной точки берется прошлогодняя выручка от реализации. Эта величина изменяется в текущем планируемом году в следствии трансформации:
- себестоимости сравнимой продукции;
- цен на реализуемую продукцию предприятия;
- цен на комплектующие и покупные материалы;
- оценки главных капитальных вложений и средств предприятия;
- зарплаты (в связи с вероятной инфляцией).
Для оценки действия этих факторов на прошлогоднюю выручку может употребляться способ статистического анализа.
Консультация по Денежному Планированию. Повышаем денежную грамотность. Проблемы-Задачи.
