Для чего нужна «организованная» адаптация новых сотрудников, да и нужна ли она по большому счету? Помой-му, следуя логике HR- менеджмента, нужна. И любой HR-менеджер сообщит: «А как же! Само собой разумеется, нужна!
Это – серьёзное направление HR-практики.» Но это – в теории.
А на практике? На практике достаточно редко в компаниях уделяется внимание адаптационным процессам, «акклиматизации» новых сотрудников.
В большинстве случаев, происходит стихийная адаптация нового сотрудника на рабочем месте, без каких-либо адаптационных программ. Появляется вопрос: А чем, фактически, это не хорошо? В случае если часть сотрудников и без того помой-му «приживается» в компании (хотя бы на 6 месяцев), то для чего следует сделать что-то дополнительно в плане адаптации?
Дабы разобраться, узнаем сперва, что происходит с новым сотрудником в первое время по окончании его трудоустройства. Итак,
Новый его проблемы и сотрудник
Никто не будет возражать, что новому сотруднику живется непросто. Тем, кто хотя бы раз-второй менял работу, это кроме того растолковывать не нужно.
Тем же, кто отличается завидным постоянством и сверхстабильностью, и уже не помнит, как это по большому счету не редкость, поясним.
Обстановка – новая, организация рабочего времени и пространства – или малознакома, или – в лучшем случае – имеет нюансы. Кроме того сугубо опытные задачи, в большинстве случаев, не совсем те, что раньше.
По большому счету, сама компания знакома пока только «понаслышке». Личность главы уже видна в самые ярких собственных проявлениях, но еще не ясна по сути. Привычных – до тех пор пока нет (вероятнее).
Как и у кого задать вопрос о ответственном – в первые дни не совсем ясно, поскольку группировки и «расстановка сил» также пока остаются под вопросом.
Преодоление всех этих моментов требует энергии и массы сил, первый месяц работы (как минимум до первой зарплаты) неизменно особенно стрессовый для нового работника. Само собой разумеется, степень сложности разна. Это зависит и от изюминок компании, и от изюминок самого трудоустроившегося: от его социальной компетенции, от изюминок мотивации, от текущей жизненной обстановки.
Учитывая насыщенность жизни и интенсивный темп современных организаций, задача еще усложняется. Это стоит умножить на нетерпеливость обеих сторон: организация ожидает от нового сотрудника скорейших результатов, он – ожидает реализации собственных заветных целей (денежных, карьерных и проч. )
В какой-то момент напряжение возрастает до критической точки, и новому работнику может начать казаться, что в другом месте ему было бы лучше (несложнее, финансовее, глава был бы более компетентным и человечным, компания имела возможность бы быть ближе к дому и т.п.). В большинстве случаев это сочетается с личным ощущением собственной «ненужности» в компании, недооцененности.
Лояльность к конкретному работодателю кроме этого еще не организована – компания её пока не успела заслужить, и, с позиций работника, он «данной конторе еще ничего не должен». В итоге неспешно вызревает ответ об уходе из организации, как мельчайшем зле.
На рациональном уровне работник может обосновывать это решение (среди них и для себя) совсем различными обстоятельствами, но подлинной обстоятельством довольно часто есть то, что новому сотруднику просто-напросто не хватило сил пройти трудности адаптационного периода, перейти на следующий этап взаимоотношений с организацией.
И это вовсе не свидетельствует, что он – нехороший работник. Наряду с этим новый сотрудник возможно хорошим, либо кроме того хорошим специалистом. Но глубокое владение опытной сферой отнюдь не свидетельствует обладания еще и высокой степенью социальной компетенции, менеджерскими качествами.
К примеру: сильный бухгалтер, инженер-технолог, дизайнер (перечень профессий возможно продолжать продолжительно) смогут, однако, испытывать значительные трудности в ходе адаптации. Пара в противном случае дело обстоит с теми отраслями, в то время, когда как раз коммуникативная компетентность есть ведущей в опытной сфере, к примеру: управление, продажи.
Разведопрос: Егор Яковлев о февральской революции и отречении Николая II
