Многие начальники компаний ищут резервы увеличения эффективности бизнеса в совершенствованииорганизационной структуры. Сомнений нет: верно организованное сотрудничество между подразделениями и сотрудниками способно значительно повысить эффективность бизнеса.
Но есть ли структура первичной либо обязана только трудиться на другие, более неспециализированные элементы управления? Попытаемся ответить на данный вопрос, проанализировав жизненный путь обычной русском компании.
Наша фирма показалась на компьютерном рынке в начале 90-х годов, во время становления русского бизнеса. Первые удачи были связаны с поставками компьютерной техники на корпоративный рынок. Благодаря предприимчивости соучредителей, был скоро организован стартовый капитал, организованно собственное «отвёрточное производство», куплен офис в респектабельном районе Санкт-Петербурга, организован маленький коллектив сотрудников.
Как-то незаметно показались торговые партнёры: агенты, дилеры, посредники. Сама собой появилась мысль применять удачно расположенное помещение для организации розничных продаж, а офисных сотрудников переместить этажом выше.
Не обращая внимания на столь всевозможный бизнес, структура коммерческого блока компании оставалась достаточно аморфной, территории ответственности сотрудников размытыми, права и обязанности неформализованными. К середине 90-х годов компания бодро вступила в собственный первый кризис развития, именуемый методистами «кризисом управления».
В соответствии с рекомендациями классиков управление компании занялось вопросами формализации деятельности, в частности построением организационной структуры. Не страно, что была выбрана линейно-функциональная структура, всецело соответствующая по методике этапу развития компании.
В правоте методистов организационного развития сомневаться не приходится: оптимальная структура управления тесно связана с этапом жизненного цикла компании. Однако, согласитесь, что однозначной зависимости тут нет. В явном либо неявном виде, осознанно либо бессознательно, обоснованно либо необоснованно, перед тем как утверждать структуру, начальник компании принял стратегические ответы:
1. Вырабатывать и поддерживать единый продукт компании.
2. Выводить продукт на 3 рынка (корпоративный, дилерский, розничный) силами отдельных подразделений.
3. Учитывая масштаб бизнеса, централизовать обеспечения и функции поддержки.
Так, стратегия явилась дополнительной координатой, определившейорганизационную структуру компании на текущем этапе её развития.
По мере развития компании уточнялись её интересы в отношении формирования продукта. Помимо этого, как раз в продукт компании вкладывались главные оборотные средства, каковые к тому времени составляли уже большую сумму.
Продуктовую политику компании кто-то должен был воплощать в судьбу, имея определённые права по управлению оборотными средствами и отвечая за их действенное применение. Так в компании показались продуктовые менеджеры.
Практически продуктовые менеджеры стали заниматься разработкой и реализациеймаркетинговых замыслов по своим товарным группам (ТГ). Для действенного исполнения возложенных обязанностей, управление компании обеспечило продуктовых менеджеров соответствующими правами, например, рычагами влияния на сотрудников отделов продажи.
Особенную роль в компании, создающей компьютеры под собственной торговой маркой, приобрёл продуктовый менеджер компьютеров: он взял определённые возможности управления производственными подразделениями по собственному функционалу. В следствии трансформации продуктовой стратегии компании, организационная структура претерпела неизбежные трансформации и купила матричный вид.
Какой должна быть структура маленькой компании (маленькая версия)
