Материал предоставлен изданием Кадровое дело №7, 2003
Создание собственной совокупности материального стимулирования в организации — серьёзный этап в работе многих работ персонала. О том, как решалась эта задача в компании «Александра и Софья Групп», говорит начотдела персонала Мария РАХОВА.
Специфика компании
В управляющую компанию я пришла три года назад, в то время, когда в столичном офисе трудились около 30 человек. Начальный капитал холдинга — зарубежный, руководили бизнесом вьетнамцы, и персонал в компании смешанный: около трети от числа сотрудников в 2000 году составляли вьетнамцы.
Это была сплоченная команда, объединенная харизматическим лидером и общими задачами. организационная структура и Управление основывались на интуитивном подходе, а совокупность стимулирования строилась в соответствии с традициям восточной культуры.
Управление ожидало лояльности и преданности от сотрудников a priori — на базе их принадлежности к компании. Из материального поощрения находились: стабильная зарплата, соблюдение трудового законодательства (при расчетах отпускных и больничных) и личные премии от начальника некоторым сотрудникам.
Через некое время компания вступила во время активного запланированного развития, и одновременно с этим начала развиваться работа персонала. Оказались новые профили и виды бизнеса, расширялись существующие, и, конечно, начался резкий рост числа сотрудников в компании. Кроме профилирующего бизнеса (изготовление вермишели стремительного изготовление) сейчас существуют такие виды бизнеса, как продажа промышленного и пищевого сырья, продажа медицинских препаратов, франчайзинг 1С, оказание услуг по формированию бизнеса и т. д.
Воспитание лояльности
Как и везде, люди в компанию изначально приходили по большей части по знакомству. Личность директора, маленький коллектив, создание места под людей — все это сплачивало команду.
Конечно, в то время, когда компания стала деятельно развиваться, подбор начал носить массовый темперамент. Для обеспечения качественного подбора людей с заданными опытными и личностными чертями ввелись процедуры и единые стандарты.
Из личностных черт для нас наиболее значимыми были: обучаемость, лояльность к интернациональной корпоративной культуре компании и готовность добросовестно трудиться в ситуации непрогрессивной совокупности зарплаты . И сейчас уже не было возможности сказать о том, что новые люди приходили в компанию и владели высоким уровнем лояльности к компании.
Совокупность материального стимулирования становилась решающим причиной.
Показались случаи увольнения новых сотрудников. Результаты бесед с ними продемонстрировали, что обстоятельство увольнения заключалась в отсутствии стимулирующей совокупности зарплаты .
К примеру, у отечественных менеджеров по продажам был лишь оклад без процентов. Совокупность стимулирования, основанная на личных отношениях с управлением и разовых поощрениях, в таковой ситуации не только не трудилась, но пагубно сказывалась на отношениях в коллективе.
В новых сотрудниках нужно было воспитывать преданность и лояльность компании. По закону испытательный срок — три месяца, и официально это, само собой разумеется, так. Но реально новому человеку в отечественной компании начинали доверять (по всей видимости, в силу специфики корпоративной культуры) через год-полтора.
Приблизительно через полгода по окончании того, как штат столичного офиса увеличился вдвое, зашла обращение о том, что нужно коренным образом поменять совокупность стимулирования. Другими словами переходить от выборочного поощрения и жёстких окладов к совокупности стимулирования на базе оценки личных достижений.
От совокупности, поощряющей надёжность и преданность, к совокупности, стимулирующей высокую производительность труда и поощряющую лучших активных работников.
Поиск ответа
Вопросов было большое количество. Как выстроить новую совокупность материального стимулирования, оставаясь в границах ФЗП? На каких параметрах должна быть выстроена совокупность стимулирования? Как актуальна эта задача? Как новая совокупность повлияет на организацию в целом?
Предлагались различные варианты. Управление было против применения процентной совокупности. В новых видах бизнеса использование ставки далеко не всегда оправданно.
Позиционировалось, что материальное поощрение должно быть на базе оценки личных достижений, но кто оценивает и как? Наконец, определились, что нужно создать совокупность материального стимулирования на базе периодической оценки личной эффективности сотрудников.
Это решение нам далось весьма сложно, поскольку задача перед руководителями и организацией стояла непростая: перейти от централизованной системы и интуитивного менеджмента поощрения к менеджменту, основанному на делегировании полномочий в мотивации персонала и вопросе оценки, и внедрении аттестационных процедур.
Соревнования и Мотивация. — № 355. Награждение категории мужчины до 100 кг
