Время от времени человеку не редкость тяжело осознать обстоятельство собственного неуспеха в новой компании. Особенно в то время, когда таковой обстоятельством делается чужеродная новичку корпоративная культура — она выталкивает его, связывает по ногам и рукам, не разрешая действовать эффективно.
Культура «собственный — чужой», которую мы разглядели в прошедшей статье, — один из примеров хищных корпоративных культур. А всего их четыре.
Культура правил
Заберём, например, культуру правил. В самих правилах нет ничего нехорошего — более того, имеется сферы бизнеса, где без твёрдой регламентации не обойтись. Но в то время, когда правила достигают маразматического распространения, компания делается неэффективной и некомфортной.
Свод правил регламентирует тут все процессы: начиная с того, как готовить коммерческое предложение и вести переговоры, и заканчивая тем, как заказывать машину, наряжаться, сказать Правила не просто регламентируют любой ход сотрудника, они связаны между собой: если вы не заполнили [advert=79]отчетность[/advert], то не имеете возможность совершить следующий ход, какую бы серьёзную бизнес-задачу наряду с этим ни решали.
В большинстве случаев новичку сперва неясно, для чего такое много правил. Ему тяжело обучиться их выполнять: необходимо владеть недюжинной памятью, дабы для начала их запомнить.
Процедуры и регламенты противостоят человеческим неформальным связям. Последних нет в компании.
Механистичная среда вымывает душевность, выхолащивает дружбу, привязанности, симпатии и простое человеческое общение. Сотрудники таких компаний редко ходят совместно на обед, не приглашают друг друга на дни рождения и уж точно не ездят совместно в отпуск.
Корпоративные мероприятия или отсутствуют, или становятся формальными и сухими, проходят по регламенту, обязателен .
В долгой возможности такие компании скорее неэффективны, но в кратковременной смогут существовать в полной мере удачно. Вот уж чего в таковой компании точно не бывает, так это инновационных проектов, где серьёзна высокая вовлеченность и скорость участников.
Одна знакомая раньше трудилась в департаменте продаж большой FMCG-компании с хорошей культурой успеха — очень хорошая культура, ориентированная на признание и оценку сотрудников на базе результата . В новой компании, куда она перешла с увеличением, все было в противном случае.
Каждый день ей приходилось составлять отчеты и заполнять формы. Не сданная своевременно отчетность блокировала предстоящую работу — не было возможности послать документы на печать и зарезервировать водителя, даже в том случае, если на следующее утро запланирована встреча с серьёзным клиентом.
Женщина недоумевала: что возможно серьёзнее клиента? Выясняется, правила!
Некое время она боролась, но неформальные договоренности в компании не трудились. Все стопорилось и не двигалось дальше, выдающихся результатов взять не получалось, руки и ноги вязли в нескончаемых правилах.
Наконец она уволилась.
Но если вы решили не смотря ни на что в таковой корпоративной культуре удержаться и, более того, добиться в ней успеха, — разберитесь в правилах, вникните в их сущность и начинайте самостоятельно их генерировать.
Царская воля
Еще одна корпоративная культура, попав в которую не так-то , характерна тем, что сотрудники компании не смогут сделать проект, воплотить инициативу либо внедрить новую процедуру, в случае если нет на то воли первого лица. Нет, он не всегда деспотичен и авторитарен.
Именно чаще харизматичен, властен и любопытен до всего, что происходит в организации. Но реализовать что-либо в таковой корпоративной культуре возможно, лишь заинтересовав этого человека и реализовав ему собственную идею.
К сожалению, специфику таковой культуры видно не сходу — время от времени новичку приходится сперва завалить последовательность проектов, усомниться в профессионализме и собственных силах и лишь позже осознать сущность культуры, в которую он попал.
Замечательная коуч-сессия!!!
Похожие заметки:
-
Личный коуч: диагноз — выученная беспомощность
