Личный коуч: диагноз — выученная беспомощность

Обладатель компании никак не имел возможности осознать, из-за чего его топ-менеджеры совсем обленились:«Ничего не желают делать! Инициативы — ноль! КПД — ноль!

Их как словно бы подменили!» Принимать решения самостоятельно не смогут — ожидают отмашки сверху.

Лепят неточность за неточностью, а позже занимаются«спихотехникой» — виновного не отыскать. В то время, когда отправилась волна претензий от клиентов, они лишь кивали друг на друга. Ни один не смог сообщить: я знаю, как решить проблему«. Начальнику надоело исправлять их промахи, и тогда он обратился к консультанту:«Уже давно они были вторыми.

Возможно, это максимальный срок, в то время, когда люди смогут трудиться с полной отдачей. Может, они спеклись и несложнее собрать новую команду?»

Консультанты совершили ассесмент организации, оценили темперамент сотрудничества топ-менеджеров между собой и с первым начальником. Кроме того беглого взора хватило, дабы подметить, что у всех топов наблюдался один тип управленческого поведения — неспособность принимать нежелание и самостоятельные решения брать ответственность на себя.

Наряду с этим они всячески демонстрировали послушание и подчинение. По понедельникам терпеливо выслушивали обвинения:«Объясните, как вы до для того чтобы докатились» и т. п. Позже облегченно вздыхали:«Наконец-то закончилось» Но вместо того дабы деятельно взяться за дело, перекладывали его на вторых.

Наряду с этим задерживались допоздна,«трудились» больше, чем необходимо.

Обладатель компании тотально менеджеров осуществлял контроль: в противном случае наделают«косяков». Таковой подход стал причиной бюрократизации управленческой пирамиды, к огромному документообороту, основной целью которого было создание алиби:«я сделал все, что имел возможность»,«я давал предупреждение».

Исходя из этого вопросы топ-менеджеры обсуждали не лично, а по email. Так как в случае если у начальника появятся претензии, переписку неизменно возможно предъявить и«перевести стрелки». Не страно, что между начальниками параллельных подразделений не было доверия.

Они избегали совместных дискуссий, ожидая распоряжений сверху. Но шеф не всегда был в прямом доступе. В итоге текущие ответы зависали. А топ-менеджеры бездействовали, опасаясь показать инициативу и взять по рукам. Все думали лишь о том, как избежать неточностей и сохранить собственный место.

Консультантам они говорили, что самое сложное для них — пережить«тёмный понедельник», еженедельный вызов на ковер. Начальник любой раз устраивал двухчасовой разнос, а топы становились все более инертными.

В то время, когда по окончании ассесмента начальник задал вопрос, каковы же выводы, консультант ответил:«Вы научили сотрудников слабости».

Диагноз Теория выученной слабости, созданная Мартином Селигманом в 1964 г., расценивается как поворотный пункт в развитии психотерапевтической науки всего XX века. Она растолковывает, из-за чего многие люди, сталкиваясь с трудностями, предпочитают бездействовать.

Селигман экспериментально распознал, что выученная слабость появляется в следствии многократного повторения обстановок, в которых мы не можем осуществлять контроль происходящее и не в силах что-либо поменять. Селигман сделал вывод, что выученную слабость вызывают не сами по себе неприятные события, а опыт неподконтрольности этих событий.

В случае если опыт повторяется, то кроме того энергичный, предприимчивый человек делается инертным. Главное свойство выученной слабости — тенденция к распространению.

Она начинает пускать метастазы и проявляется в других обстановках. Да и то, что раньше казалось легким, воспринимается как неподъемный груз — человек не пробует решить кроме того разрешимые задачи: так как он уже неоднократно убеждался, что от его усилий ничего не зависит.

Выученная слабость. Тут и по сей день


Похожие заметки:

Понравилась статья? Поделиться с друзьями: