Роман Душулин, помощник денежного контролера, ООО «ДХЛ Логистика»
Каждая компания заинтересована в увеличении работы персонала и эффективности бизнеса. Достижению этих целей во многом содействует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей – KPI ( Key performance indicators ).
Главным преимуществом совокупности, выстроенной на базе главных показателей, есть ее универсальность. Она нацелена и на то, что бы повысить заинтересованность персонала в итогах деятельности компании. При разработке KPI учитывают специфику деятельности организации. Использовать же KPI возможно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. Помимо этого, совокупность KPI разрешает сопоставить однородные процессы, каковые протекают в разных условиях.
Кроме этого она позволяет сравнить показатели по нескольким подразделениям за одинаковый период.
Главное преимущество совокупностей KPI в том, что процесс принятия ответов сводится к анализу данных, каковые дешёвы в любую секунду и представлены в заблаговременно утвержденном формате.
применение и Расчёты KPI
Самый действенно использовать KPI в больших компаниях розничной торговли, каковые имеют разветвленную сеть. В этом бизнесе любая торговая точка генерирует одинаковые бизнес-процессы. Это позволяет топ-менеджменту головного офиса благодаря разработке несложных показателей видеть различия в работе филиалов и предвещать трудности.
Более того, на базе этих показателей в полной мере вероятно выстроить совокупность мотивации персонала. К тому же, неизменно сравнивая и разбирая результаты деятельности каждого из подразделений с высокой долей возможности возможно спрогнозировать тенденции бизнеса в целом.
Несложнее всего вычислить денежные показатели деятельности. На их базе строятся бюджеты подразделений, и в конечном счете разрабатывается долговременная стратегия компании.
Простота расчетов денежных показателей обеспечивается прозрачной формой представления денежной либо управленческой [advert=80]отчетности[/advert]. Все нужные эти находятся в отчёте и балансе о убытках и прибылях.
Управление может получить данные за любой период так скоро, как это разрешает делать применяемая совокупность учета. На практике данное время образовывает от трех-пяти дней до 20. Таковой срок в полной мере приемлем чтобы вовремя осуществлять управленческое действие.
сравнением и Разработкой показателей обязан заниматься внутренний бизнес-аналитик, в силу необходимости предоставления правильных данных. Он обязан четко воображать все минусы и плюсы каждого из них. Так как показатели, применимые для оценки топ-бизнеса и менеджера в целом, обычно нельзя использовать для оценки какого-либо отдела.
Это разъясняется спецификой работы каждой структурной единицы. К примеру, для оценки начальника центра ответственности подойдет показатель прибыли, остающейся в распоряжении организации до уплаты налогов и процентов ( EBIT – earnings before interest and tax ). Но данный показатель совсем неприменим для оценки работы менеджера отдела по работе с клиентами.
Дело в том, что EBIT – только денежный показатель. Он характеризует эффективность ведения бизнеса, другими словами зависит от расходов и доходов компании.
Менеджер отдела по работе с клиентами напрямую на эти цифры не воздействует. Оценкой его работы обязан являться другой, нефинансовый показатель.
К примеру, количество урегулированных претензий клиентов либо процент этого количества к неспециализированному числу претензий.
Матрица эффективности, как средство мотивации сотрудников.
