Большая часть русских компаний выстроены в соответствии с делаемыми их подразделениями функциями, поделёнными на уровни иерархии. Трудящиеся в компаниях менеджеры уверенны, что это не только самый естественный и действенный, но и по большому счету единственно вероятный метод организации управления бизнесом.
Нет. Не единственный и далеко не самый действенный. Корпоративный мир сейчас переходит на управление бизнес-процессами.
По законам Паркинсона и Мэрфи
Со времен Тейлора и Смита в качестве идеологической парадигмы управления утвердилась модель разбиения производственного процесса на элементарные задачи и предстоящего их совершенствования, и «узкой» специализации исполнителей на каждой из задач. Данный принцип лег в базу всех последующих совокупностей управления и был главным фактически до наших дней.
Но в начале 80-х годов на мировых рынках сложились такие условия, что компании должны были купить кое-какие качества, без которых особенных возможностей предстоящего развития у них не было. Это гибкость — свойство скоро приспосабливаться к трансформациям рынка, эффективность — дабы побеждать в ценовой борьбе, инновационность — услуги и товары должны быть технологически «свежими», ориентированность на клиента.
Для многих это указывает необходимость смены привычного хода исполнения операций. Компании столкнулись сейчас не столько с внешними экономическими событиями, сколько с бессчётными проблемами в организации собственного внутреннего устройства.
И это, быть может, в первый раз, заставляет их осознанно задуматься о том, как устроены их бизнес-процессы и как ими руководить. По причине того, что функционально ориентированная совокупность управления, казавшаяся столь незыблемой, начала тормозить развитие.
Функционально ориентированная организация имеет вертикальную структуру, выстроенную в соответствии с делаемыми функциями, и строгую иерархическую подчиненность в направлении «сверху вниз». Отдел продаж во главе с коммерческим директором занимается своим делом, денежные работы во главе с финдиректором либо главным бухгалтером — своим, совсем отдельная история — производство, снабжение, транспортное хозяйство и т. д. Казалось бы, в полной мере логичная организация управления бизнесом.
Но в случае если проследить всю цепочку действий, каковые делают сотрудники разных подразделений, к примеру, при обработке заказа клиента — от момента его получения, через выполнение, до предоставления клиенту, то возможно заметить, что она проходит через все структурные подразделения организации. А управление происходит в их рамках по вертикали.
Оно оказывается очевидно перегруженным, исходя из этого компания не может скоро реагировать на внешние трансформации. К букету «изюминок» вертикально-иерархического управления относятся кроме этого:
— отсутствие ориентации на клиента. Основной потребитель результатов труда исполнителя — его глава;
— происхождение непроизвольной разрушительной борьбе между подразделениями, принадлежащими к различным функциональным вертикалям;
— отсутствие заинтересованности трудящихся в конечном результате, потому, что совокупности оценки их труда оторваны от результата;
— рост накладных затрат. Процесс сперва разбивается на множество операций, любая из которых выполняется в рамках одного функционального подразделения, а после этого «склеивается» через управленческий аппарат («отрицательная экономия на масштабе» — предприятие больше тратит на «клей», чем на работу);
— каждое подразделение представляет собой автоматизации и методов обособленный островок управления;
— сотрудник знает, что обязан сделать он, что делают кое-какие коллеги из соседних подразделений, но не всегда понимает собственную роль в общем ходе, потому, что не имеет полного представления о нем;
— на исполнение операции тратится 20% времени, на передачу результатов — 80%.
Курс: Создаем бизнес-процессы в Битрикс24. редактор и Формализация бизнес-процессов (1/8)
