Управление выделило бюджет на обучение сотрудников. HR в отыскивании. Очередь тренинговых компаний и фрилансеров осаждает кабинет работы персонала. И любой предлагает тренера и свою методику – конечно, самых лучших.
Что выбрать?
Так сложилось, что практически любой вид обучения мы привыкли именовать тренингом, не смотря на то, что кое-какие форматы не имеют к этому заглавию никакого отношения. Исходя из этого в данной статье я попытался свести воедино разрозненные методы обучения и дать пара советов о том, как сделать внутрикорпоративное обучение вправду нужным.
Для решения таковой задачи, необходимо четко определиться с целью обучения и соотнести ее с текущей обстановкой в компании. Дабы не рассуждать на эту тему туманно, я предлагаю пара вероятных целей обучения и форматы, каковые окажут помощь их реализовать.
1. Создание потребности в обучении у сотрудников
Вы, как специалист, осознаёте, что знания необходимы для работы. И понимаете, какие конкретно знания необходимо дать сотрудникам исходя из заинтересованностей организации. Но уверены ли вы, что это знают те, кого вы планируете учить? Частенько первая часть тренинга, в каком бы формате он не проходил, уходит на то, дабы участники поверили в то, что им вправду необходимо обучаться. А это драгоценное время, за который возможно было бы совершить два-три практических упражнения.
Иначе, если не обращать внимания на настрой участников тренинга, то все усилия и деньги, ушедшие на его организацию, можно считать израсходованными напрасно.
В этом случае, сотрудникам необходимо передать сократову мудрость: «Я знаю, что ничего не знаю». Другими словами создать в них познание того, что умений и знаний им очевидно не достаточно. Решить такую задачу возможно посредством двух форматов развивающих мероприятий: деловая игра (симуляция) и центр развития. Еще возможно совершить полноценный ассессмент-центр, с выдачей каждому участнику обратной связи о его сильных и не сильный сторонах.
Но цена таковой процедуры заметно отличается от любой обучающей программы.
Деловая игра, в большинстве случаев, моделирует рабочий процесс. И в ее ходе тренер (либо наблюдатели и тренеры) дает обратную сообщение участникам и показывает, как возможно было выполнить действия более действенно, где израсходованы лишние упрочнения, а где все сделано превосходно.
А при окончательном разборе проводит краткий экскурс в инструменты, каковые имели возможность бы быть нужны участникам.
Центр развития – это более сложная процедура, основанная на технологии ассессмент-центра, самая продуктивной процедуры оценки персонала, существующей на сегодняшний момент. В качестве наблюдателей выступают сами участники.
А в качестве инструмента наблюдения им предлагается намерено адаптированная модель компетенций. На протяжении центра развития сотрудники квалифицируют как вторых участников, так и сами себя. В большинстве случаев люди мало завышают оценки, но это не мешает создать устойчивую потребность в обучении.
Так, у сотрудников создается интерес к изучению этих инструментов и эффективность следующих шагов по их формированию существенно увеличивается.
2. Передача базисных знаний
В случае если потребность в обучении уже создана, наступает время передать сотрудникам базисные инструменты. Независимо от того, в какой области проходит обучение – продажи, обслуживание либо управление персоналом, для данной задачи оптимальнее подходит формат тренинг-семинар.
В этом формате практические примеры и теоретические модели занимают от 50% до 70% времени. Задача тренера в таком формате – представить инструменты, убедить участников в их эффективности и позволить их опробовать.
Исходя из этого приглашать для ведения программы необходимо специалиста, что может сам показать преподаваемые инструменты.
Как тратить деньги с умом и обучиться экономить | Мои рекомендации
