Как когда-то сообщил Питер Друкер, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века, «Вы не имеете возможность руководить тем, что не измеряете». С ростом любая компания вспоминает о внедрении у себя оценки эффективности работы сотрудников.
Мы попросили опытного HR-менеджера поведать, как начать ставить сотрудникам задачи и оценивать уровень качества их выполнения.
в один раз мне довелось трудиться в маленькой компании, в которой не было ни оценки, ни правил пересмотра вознаграждений. Заработная плат увеличивалась тем, кто попросил увеличения либо, согласно точки зрения линейного начальника, прекрасно трудился, не смотря на то, что критерии «хорошей работы» у всех начальников были различные.
Раз в год все линейные начальники планировали на заседание и жарко спорили о том, кто более хорош увеличения. Бюджета на все пожелания не хватало, и постоянно оставался кто-то обиженный, кто думал, что его работников недооценили.
Ответ данной неприятности лежало на поверхности: создать прозрачную совокупность оценки, которая показывала бы и начальникам, и самим сотрудникам, что принципиально важно в работе и что потом сможет оценить компания.
Ставим цели Мне, как HR-менеджеру, легче всего было бы создать совокупность оценки самостоятельно. Но, во-первых, я имела возможность бы не учесть ответственные нюансы работы различных подразделений, а во-вторых, не подключив сначала сотрудников к разработке инструмента, я имела возможность бы столкнуться с их сопротивлением на протяжении его запуска.
Исходя из этого в первую очередь я внесла предложение сотрудникам из вторых департаментов объединиться в коммисию по разработке совокупности оценки эффективности.
Мы проговорили цели, к каким стремимся: какое место на рынке желаем занимать, какой уровень качества и клиентского сервиса желаем снабжать, какие конкретно отношения желаем видеть в отечественной компании — и без того потом. И неспециализированные цели каскадировали вниз, другими словами распределили ожидаемые показатели и цели для каждого сотрудника и каждого руководителя.
Тут смогут быть использованы показатели производства, затрат, продаж, клиентская удовлетворенность. В нашем случае, к примеру, параметрами оценки начальника по продажам стали: исполнение замысла продаж, текучесть в отделе, развитие команды, показатель удовлетворенности клиентов.
Шкала оценки Любой показатель необходимо как-то оценивать. Мы выбрали пятибальную шкалу оценки для каждого показателя: намного превосходит ожидания – выше ожиданий – соответствует – ниже ожиданий – намного ниже ожиданий.
Нежелательно применять пятибальную шкалу с применением цифр от одного до пяти, где пятерка – это верховная оценка. В отечественной культуре она ассоциируется со школой и мешает объективно доходить к оценке: все, что ниже четырех, будет казаться нехорошим результатом.
Для каждой отметки шкалы мы прописали соответствующий показатель. К примеру, исполнение замысла продаж менее, чем на 60%, оценивается как «намного ниже ожиданий», 61-80% — «ниже ожиданий», 81-100% — «соответствует», 101-120% — «выше ожиданий», а более 120% — «намного превосходит ожидания».
И без того для каждого критерия.
Момент истины Оценку эффективности сотрудников решили проводить раз в год. Первый раз мы делали ее в тестовом режиме и предотвратили, что никакие негативные ответы по результатам приниматься не будут. Так мы попытались снизить тревогу относительно нового мероприятия, а начальники со своей стороны имели возможность проверить, верные ли критерии они выбрали.
Встреча с сотрудником для дискуссии результатов его работы – это кульминация всего мероприятия, от нее зависит его настрой на ближайшие пара месяцев работы. И данный настрой обязан оставаться хорошим.
Как внедрить совокупность оценки персонала
