Имеется ли у вас подчиненные? А ваши подчиненные – разработчики? В случае если ответ «да», значит, мы говорим это для вас.
Главные неприятности появляются, в то время, когда количество ваших подчиненных начинает расти, к примеру, с 5 до 15 человек. Появляются вопросы:
- Как растить команду дальше?
- Как устраивать новых людей?
- Как заставлять их трудиться лучше и лучше, а не хуже и хуже?
Самое основное – теряется прозрачность. Вы перестаете осознавать, кто как трудится.
И мы на данный момент проиллюстрируем это в сценке, которая у нас реально произошла. Артур на данный момент будет играть роль подчиненного, а я – начальника.
Представьте, подчиненный приходит к собственному начальнику.
— Я бы желал с вами без шуток поболтать. У меня имеется кое-какие опасения, что вы не совсем верно оцениваете мои заслуги. Вы так как понимаете,что я – важный человек. И вы видите, что я всегда задерживаюсь по окончании работы, все время сижу, тружусь.
А мой сотрудник всегда сидит в сети, и мне приходится делать его работу.
Мне думается, что я делаю двойную работу, и меня это не совсем устраивает.
Прошу вас, разберитесь в моей ситуации.
Что обязан сделать затем начальник? Конечно же, пойти к Ивану и выгнать с работы его. И затем — вторая часть сценки.
— Я вижу, что вы предприняли определенные действия, но это, в действительности, не совсем то, что я ожидал. Сейчас мне снова приходится трудиться вдвое больше, по причине того, что количество работы не уменьшилось, сроки приблизительно такие же, и к тому же, я остался один.
Вы мне хотя бы заработную плат вдвое поднимите, я же двойную работу делаю.
— Из-за чего двойную? Ты же сам сказал, что ты справлялся один, давай мы тебе повысим заработную плат на 30%, как ты задерживаешься, так и поднимем.
— Но это не совсем то, чего я ожидал – говорит сотрудник и также увольняется.
Вот так у нас подряд уволились два сотрудника, делающие роль технического писателя. Причем это были люди, которым нравилось писать документацию. А ведь таких людей, я думаю, мало. Так, мы утратили двух технический писателей и попали в пара неприятное положение.
Это была обстановка, которая сподвигла нас к тому, дабы начать решать неприятности в управлении персоналом более системно.
Мы попытались систематизировать и сформулировать неприятности, с которыми мы столкнулись:
Сейчас мы поведаем, какие конкретно шаги мы предприняли для ответа этих неприятностей.
- Первый – изменение подхода к найму персонала.
- Вторая – процедура адаптации сотрудника в коллективе.
- Третья – предстоящее развитие сотрудника.
Изменение подхода к найму персонала Все начинается с найма. Как это в большинстве случаев происходит?
Как вырастить мобильного разработчика за 21 сутки? (1/4)
