Сколь бы безграничными ни были ваши формы отчетности, сколь бы идеальные компьютерные программы вы у себя ни установили, контрольная совокупность все равно останется только средством получения нужной информацим, без которой начальник не имеет возможности смотреть за ходом дела. В случае если применять взятую данные верно, то совокупность начнёт работать, а вдруг неправильно, то ее внедрение может привести только к нежелательным последствиям.
Лишь в то время, когда любой начальник уяснит, как существующая совокупность контроля воздействует на поведение его подчиненных и какие конкретно возможности предоставляет ему та либо другая стратегия контроля, он сможет обучиться действенно их применять.
Как контроль меняет поведение подчиненных Когда какая-либо сфера деятельности организации выясняется в поле зрения контрольной совокупности, рядовой персонал пытается всячески улучшить положение дел. Обстоятельств тому пара, и главные из них следующие:
- Совершенствование контроля свидетельствует, что высшее управление вычисляет эту сферу ответственной и заслуживающей особенного внимания.
- В большинстве случаев управление применяет данные контрольной совокупности при оценке деятельности рядовых работников. Исходя из этого, стремясь покинуть о себе наилучшее чувство, подчиненные стараются показать себя.
- Большая часть людей обожают видеть результаты собственного труда, а контрольная совокупность разрешает сделать их более наглядными, и чем лучше работник справляется со своей работой, тем большее удовлетворение он испытывает.
Казалось бы, чего еще хотеть — введение усовершенствованного контроля само по себе снабжает более энергичное исполнение рядовыми работниками собственных обязанностей. Все это так, но появляется вопрос: а на что, фактически, тратится эта дополнительная энергия?
Вопрос не риторический, потому что часто работники тратят больше изобретательности и энергии на то, дабы «одурачить» совокупность, чем на качества работы и повышение производительности.
Как-то одна большая правительственная организация настойчиво попросила, дабы любой сотрудник заполнил особую анкету — подробное описание рабочего дня (с точностью до 20 мин.). Таким мероприятием управление желало обратить внимание сотрудников на необходимость более рационального применения рабочего времени.
Помимо этого, ставилась задача собрать данные о том, сколько времени тратится на исполнение отдельных операций.
Увы, итог был совсем не тем, на что рассчитывали: персонал воспринял анкету как попытку ужесточить режим рабочего времени и решил разыграть дирекцию. Работники собрались совместно и под неспециализированный смех начали состязаться в том, кто ухитрится записать в собственную анкету побольше выполненных заданий.
Нечего и сказать, что эти записи не имели ничего общего с реально выполненной работой.
Из-за чего так случилось? Вероятнее по причине того, что управление организации выбрало неправильную стратегию контроля.
Многие начальники, решая для себя вопрос, как «держать в узде» подчиненных, вряд ли вспоминают над тем, какой, фактически, стратегии контроля они начнут придерживаться. В следствии часто смешиваются элементы совсем разных стратегий, что и ведет к бесплодности всех упрочнений.
Изучения продемонстрировали, что существует большой комплект стратегий контроля, но для большинства начальников самый нужны две: внутреннего стимулирования и внешнего контроля.
Внешний контроль Таковой контроль основан на предположении, что рядовые работники делают собственные обязанности оптимальнее , в случае если для них установлены четкие материальные стимулы и вся их деятельность всегда находится под надзором главы. Дабы совокупность контроля для того чтобы типа функционировала достаточно действенно, необходимо решить три задачи:
- Сделать цели, ставящиеся перед подчиненными, достаточно труднодостижимыми, дабы подстегнуть большая часть и не покинуть лазейки для лентяев;
- Предусмотреть в совокупности оценок служебной деятельности «защиту от хитреца», не разрешающую лентяям манипулировать способами контроля в собственную пользу;
- Связать совокупность поощрений с результатами работы каждого сотрудника, оцениваемыми по результатам контроля.
Так, посредством внешнего контроля возможно оценить работу начальников низового звена по принципу: какова производительность либо рентабельность их подразделений, в случае если уровень заработной платы и премий прямо пропорционально зависит от количества произведенной продукции либо взятого результата?
