Сергей Мартьянов
Принято вычислять, что на рынке труда выбирают компании-работодатели, а не претенденты на свободные должности. Но сейчас из-за недостатка опытных кадров топ-менеджеры приобретают предложения новой работы с завидной регулярностью.
Компании соперничают между собой за яркие головы не меньше жестко, чем за бизнес-показатели. Как победить в данной борьбе?
Пара лет назад мы искали главных людей в одну легендарную русского компанию. В данной связи мне приходилось систематично находиться на интервью обладателя компании с тем либо иным кандидатом на свободную позицию.
Данный начальник владел сильной интуицией и достаточно скоро определял степень и уровень полезности соискателя. Но кроме того, в случае если диагноз был не в пользу кандидата, интервьюер никак не обнаруживал отсутствие заинтересованности в его опытных одолжениях.
Он реализовывал кандидату компанию с тем же энтузиазмом, как если бы перед ним была та долгожданная звезда, с возникновением которой связаны все лучшие ожидания. Умение рководителя заразить людей собственными идеями стало причиной тому, что в компанию пришли важные специалисты.
Второй случай — пример обратной политики. Также русский компания, также сильный игрок в собственном сегменте. Но ее обладатель думал, что чем правдивее кандидату представлена действительность, чем более акцентированы недочёты, тем выше возможность привлечь как раз для того чтобы человека, что эти неприятности примет решение.
Он ничего не приукрашивал, не создавал картин будущих великих свершений, полагая, что в случае если человека пугает сегодняшняя действительность, то он не занимателен компании. Кандидаты из западных корпораций, привыкшие к ориентации на успех в отличие от ориентации на непоражение, отказывались сами.
В следствии приходили люди с опытом работы лишь в русском бизнесе, не владеющие знаниями интернациональных разработок, и результаты, каковые они показывали, не принести компании ощутимой пользы.
Я пологаю, что ни первый, ни второй метод не есть совершенным. Истина посередине. Уверен, что возможно реализовывать позицию так, дабы, обозначив неприятности (где их нет? ), не создать у кандидата ощущения тотальной безнадежности.
Принципиально важно, говоря о трудностях, помнить говорить о достижениях, об уже решенных несомненных победах и проблемах. Тем самым в человеке провоцируется желание вступить в команду и внести собственный вклад в ответ конкретной задачи.
На каждом этапе развития компании требуются различные типы управленцев, исходя из этого для начала направляться выяснить, под какие конкретно бизнес-задачи компания ищет управленцев. Все это определяет стратегия компании.
Скажем, компании нужно привлечь стратегического инвестора, а для этого: совершенствовать организационную структуру, последовательность управленческих функций, внедрить технологии и международные стандарты. В этом случае в менеджерскую команду требуются так именуемые прозападные менеджеры, привыкшие трудиться в структурированных западных компаниях.
В случае если же компании нужно выстроить управленческую функцию с нуля, осуществить прорыв в бизнесе в соответствии с амбициозными замыслами развития, то стоит апеллировать, наоборот, к пророссийским менеджерам, которых мотивирует возможность опытного вызова.
Четкое представление, какие конкретно менеджеры необходимы компании, оказывает помощь выстроить политику, направленную на их привлечение. Нужно осознавать, что в отличие от всего кадрового рынка топ-менеджеры требуют точечного действия. Не хватает хороший корпоративный имидж на рынке, не смотря на то, что это уже само по себе много. Принципиально важно учитывать темперамент личных предпочтений желаемой категории топ-менеджеров, дабы по возможности обеспечить эти условия.
Наряду с этим принципиально важно адекватно оценивать возможности компании и как следствие шансы заполучить самых-самых. В погоне за звездами первой величины имеется опасность израсходовать массу упрочнений без всякого успеха.
Как отыскать лучших сотрудников. привлечение и Поиск персонала.
