направляться Д.
Размещено в номере: Менеджмент в Российской Федерации и за границей №5 / 2002
Как не столкнуться с обычными неточностями топ-менеджеров, выстраивающих вертикально-интегрированную структуру? Как избежать чрезмерных затрат при попытке ликвидировать управленческий хаос в быстро развивающейся компании?
Пара осознанных шагов к увеличению уровня управляемости денежно—промышленной группой.
«Кто не знает, куда идет, возможно, придет не в том направлении»
Лоренс Питер
Ход № 0. Выяснить проблему
Компания динамично развивалась и достигла уровня холдинга, в структуру которого входит множество компаний самого различного профиля: производство, переработка, сервис, финансы. Кроме несомненных плюсов вертикальной интеграции и диверсификации, такая бизнес-модель владеет значительным минусом: низкая степень управляемости.
Любой из контролируемых бизнесов владеет собственной спецификой: конкурентная среда, поведение потребителя, жизненный цикл продукта, стандарты качества, требования к квалификации персонала и без того потом. Как мы знаем, что менеджеры денежно-промышленных холдингов тратят несравнимо больше сил на контроль и планирование деятельности вверенных им фирм, чем их коллеги, управляющие значительно более большими, но однородными компаниями.
Итак, диверсификации и проблема роста — низкая степень управляемости.
Ход № 1. Создать единые стандарты
Путь к восстановлению порядка лежит через написание правил. В случае если управление денежно-промышленного холдинга почувствовало, что может столкнуться с проблемами управляемости, самое время поразмыслить о разработке единых стандартов управления разнородными бизнесами.
Разработка корпоративных стандартов в большинстве случаев разрешает сократить время, затрачиваемое менеджментом на приведение информации о деятельности каждой из подконтрольных компаний к единому знаменателю — некоему консолидированному представлению о состоянии дел по холдингу в целом.
Стандарты являются текстовые и графические описания процедур регистрации, хранения, анализа и обработки информации.
Стандартизации подлежат три фазы управления:
- Планирование.
- сбор и Учёт данных.
- анализ и Контроль.
Стандарты планирования
Стандартизации подлежат одновременно стратегическое и своевременное планирование деятельности Холдинга. Стандарты стратегического планирования с горизонтом планирования 3—5 лет должны включать в себя как минимум следующее:
- порядок формирования, контроля за пересмотром и исполнением бизнес-замыслов Холдинга;
- порядок формирования, рассмотрения, контроля за пересмотром и исполнением бизнес-замыслов, контролируемых Компаний, либо новых направлений бизнеса.
Стандарты своевременного планирования (довольно часто именуемого бюджетированием) с горизонтом планирования 1 год должны включать в себя:
- обоснования бюджетов и порядок формирования;
- коррекции бюджетов и порядок пересмотра.
коррекция и Пересмотр бюджетов обязана включать в себя такие редко используемые, но очень действенные разработки, как скользящее бюджетирование, прогнозирование, анализ «что в случае если», версии бюджета и т.п.
Необходимым считается проработка стандартов в части сопряжения стратегических и своевременных замыслов. К примеру, любая бюджетная форма обязана снабжать пользователя информацией о том, как составляемый бюджет приближает компанию к стратегическим целям.
How to survive to a post-traumatic stress ? | Jean-Paul Mari | TEDxCannes
