Как грамотно распределить непрямые затраты в группе компаний

Уровень качества распределения непрямых затрат напрямую воздействует на адекватность управленческих ответов. При в то время, когда такие затраты не будут распределяться, успехи конкретного подразделения либо продукта будут переоцениваться.

Но и тотальное распределение полностью всех затрат, вероятнее, кроме этого приведет к искажению денежных результатов. В этом случае по формальному показателю будет разнесен последовательность затрат, не имеющих отношения к деятельности подразделений либо конкретным продуктам.

Чтобы верно распределить непрямые затраты, нужно осознавать конечную цель этого распределения, выполнять в нем последовательность и выбрать адекватную методику.

Упрощенно непрямыми затратами можно считать затраты, каковые связаны с несколькими бизнес-процессами, производством нескольких видов продукции и относятся на объект расчета методом деления пропорционально соответствующей базе, а не напрямую с созданием определенного продукта и получением конкретного дохода. К ним относятся затраты на поддержку и амортизацию оборудования, административные и общехозяйственные затраты, затраты на сбыт и маркетинг, и те, каковые снабжают обслуживания выполнения и надлежащий уровень сервиса всех регуляторных и законодательных требований.

Эти затраты по большей части не учитываются при создании продукции либо предоставлении одолжений, но без них мы не сможем донести продукцию до клиента и в конечном счете взять денежный итог от отечественной деятельности.

Распределение затрат в сложно структурированных компаниях я проиллюстрирую на примере группы компаний «ВымпелКом». Это централизованный мультиорганизационный и мультистрановой холдинг, присутствующий в различных частях мира.

На верхней ступени иерархии управления группой компаний находится штаб-квартира в Москве, а дальше произведена сегментация на блоки по географическому показателю (Российская Федерация, СНГ, интернациональный бизнес). сегментации и Следующий уровень отчётности — любая страна.

В Украине компании данной группы занимаются несколькими направлениями телекоммуникационного бизнеса, причем большие имеют еще и распределенную филиальную сеть.

В данной статье мы разглядим правила разделения издержек от уровня штаб-квартиры в Украине до отметки конечного продукта либо услуги, каковые смогут выпускаться одной из компаний группы «ВымпелКом» в конкретном регионе либо филиале. В разнесение издержек на уровне штаб-блока и квартиры СНГ, в который входит Украина, углубляться не будем, потому, что в этом примере схема распределения затрат на уровне государств подобна той, которая существует на уровне группы компаний в Украине.

Деление на ЦБО Главным критерием распределения затрат в группе «ВымпелКом», как и во многих вторых организациях, являются менеджмента и требования акционеров, основанные на их видении того, какой срез управленческой отчетности и соответственно затрат нужно дать, чтобы получить самая объективную данные о рентабельности конкретного продукта, эффективности определенной бизнес-единицы, филиала и т. д.

Первый уровень распределения непрямых затрат — разнесение затрат на уровне страны. Следующий уровень — разнесение затрат в Украине по направлениям бизнеса в зависимости от типов одолжений. В отечественном холдинге такими направлениями являются мобильная и фиксированная сообщение, каковые делятся на сегменты в зависимости от типов клиентов: оптовый рынок B2В (услуги и бизнес взаимоотношений для операторов связи), бизнес В2В (телекоммуникационные услуги для рынка корпоративных клиентов), и главные услуги В2С (для массового рынка).

Затем направляться разнесение затрат по центрам бюджетной ответственности (ЦБО). Под ЦБО в контексте указанной тематики я подразумеваю cost-центры (центры затрат), не смотря на то, что параллельно существуют кроме этого и profit-центры (центры прибыли).

Изначально ЦБО выделяются исходя из структуры компании по функциональным показателям (иначе говоря в базу деления на центры бюджетной ответственности положен функциональный принцип). Так, обладатель ЦБО отвечает за полный блок конкретного функционала.

На основании для того чтобы подхода к классификации в качестве ЦБО выделяется, например, подразделение продаж, которое, со своей стороны, по функциональному показателю может делиться на пара бюджетов, скажем, по сегментам корпоративных массовых услуг и клиентов. Другие главные центры бюджетной ответственности, существующие в отечественном холдинге, — это маркетинг, IТ, технический отдел (осуществляет планирование, строительство и эксплуатацию сети), денежная работа, департамент HR (работа с персоналом и организационное развитие), неспециализированный менеджмент, логистики и подразделение закупок.

В других компаниях деления на центры бюджетной ответственности возможно выстроить в противном случае, к примеру, по региональному принципу.

Учет косвенных расходов и прямых


Похожие заметки:

Понравилась статья? Поделиться с друзьями: