Многие менеджеры уверенный: в вопросах оптимальной организации труда, грубо говоря, все в далеком прошлом придумано. Cо времен Тейлора ничего кардинально нового не оказалось и не покажется. Так ли это? В пику бытующим консервативным взорам хочется поведать историю, в которой нам посчастливилось принять яркое участие.
Представьте огромную розничную сеть, в ассортименте которой преобладают аксессуары, сувениры, украшения. Словом, все то, что мы привычно дарим сотрудникам, родным и друзьям, в то время, когда отмечаем особые для них и для нас даты.
Незадолго до таких дат мы дружно включаем творческую идея и отправляемся в поход за подарками. И встречаем по пути много таких же весело возбужденных клиентов. Но подлинный размах предпраздничного ажиотажа возможно заметить лишь с высоты птичьего полета.
Другими словами, взглянуть на графики продаж по сети. Под Новый год, перед 14 и 23 февраля, незадолго до 8 марта – в эти райские для компании денечки кривая выручки взлетает практически к звездам. Воображаете, что наряду с этим происходит на Центральном складе, где трудятся около тысячи человек?
Само собой разумеется, кривая интенсивности работы склада более пологая и сглаженная, чем кривая интенсивности продаж. Однако, во время с декабря по март товаропоток через склад как минимум удваивается. Соответственно, четыре месяца в году рук на складе необходимо в несколько раз больше, чем в остальные 8 месяцев. Компания не имеет возможности позволить себе ни держать избыточный складской персонал, ни отправлять людей на 8 месяцев в отпуск.
эффективное решение и Простой – набирать временный персонал через аутстаффинговые компании. Ответ хорошее, но…
Но кроме неравномерности товаропотока в различные месяцы случается кроме этого громадная неравномерность в движении товара через склад в течении рабочего дня. То товара привезут в три раза больше, чем в большинстве случаев, то заявок из магазинов рекордно большое количество, то задержатся, а позже внезапно наедут за одни сутки автомобили для доставки груза в регионы, И тогда выясняется, что не достаточно рук и появляются заторы то на приемке, то на комплектовании и сборке, то на погрузке.
Для данной неприятности также имеется эффективное решение и простой: оставить идею разделения труда между узко специальными людьми, опытными лишь собственный участок. Готовить универсалов, которых возможно оперативно перебрасывать с участка на участок – любой раз в том направлении, где больше всего необходимы их руки.
Две неприятности – два несложных ответы. Несложных, но не очень-то совместимых! По причине того, что на каждом участке трудиться необходимо в спринтерском темпе, не ошибаться, и наряду с этим – иметь хорошие навыки обращения с задействованной на участке техникой — сканерами, погрузчиками, конвейерами.
За какое время возможно и необходимо обучать людей, каковые набираются лишь на 4 месяца? Обучаться продолжительнее одной-двух недель «за собственный счет» – желающих не найдется.
А платить на протяжении учебы стипендию – в убытке останется компания. Да и пропускная свойство Учебного Центра ограничена: больше четырех тренеров не выдержит бюджет.
Снова же, неприятность неравномерности сезонной загрузки Центра. За годы работы у складских сотрудников сформировалось стойкое убеждение: собрать людей на 4 месяца и в разумный срок научить их возможно лишь для самой простой складской операции – стикеровки.
А вот подготовить и скоро запустить в работу, скажем, квалифицированных комплектовщиков – такая задача не под силу ни временно набираемому персоналу, ни Учебному Центру.
СИ (Социальная Инженерия) Наглядный пример
