Мария Ревезина
Размещено в издании Top-Manager
Реализуя бюджетирование снизу, вовлекая большее количество сотрудников в принятия решений и процесс формирования в сфере корпоративных финансов, вы увеличите мотивированность сотрудников и, как следствие, повысите производительность.
Рост борьбы на русских рынках порождает у их участников необходимость всегда оптимизировать собственную деятельность с целью минимизации издержек. В новых экономических условиях сформировался особенный способ денежного управления, разрешающий решать подобные задачи, — бюджетирование.
Когда данный способ стал известным у нас, прикладные сведения по нему стали предметом коммерции. Качественная литература о бюджетировании осела по большей части на полках консалтинговых агентств, предлагающих услуги по его сопровождению и внедрению.
Вследствие этого до заинтересованных лиц информация о бюджетном планировании, в большинстве случаев, доходила в рекламном формате. Она не разрешала самостоятельно применить способ, но внушала уверенность в необходимости его немедленного применения.
В числе главных доводов в эффективности и пользу состоятельности бюджетирования эксперты приводили в пример опыт бессчётных зарубежных компаний, сэкономивших благодаря ему несколько тысячу долларов. Конечно, что многие русские начальники с громадным энтузиазмом отнеслись к бюджетированию.
Одни компании, следуя привычным стереотипам, во многом отождествили бюджетирование с до-перестроечным сметным планированием, что стало причиной построению заведомо неэффективных схем. Другие, ориентированные на рыночные способы управления, достаточно профессионально подошли к внедрению бюджетирования.
Но по прошествии времени большая этой группы и часть фирм была вынуждена констатировать более скромные результаты, чем те, о которых заявляли зарубежные сотрудники.
В следствии процесс оптимизации возвращался в привычное русло: экономия на зарплате и качестве, тем более что придерживаться аналогичной политики очень просто по обстоятельству безработицы, низкого уровня заработной платы и большого спроса вследствие этого на товары низкого качества. Цепь рассуждений многих российских хозяйственников наряду с этим выглядит приблизительно следующим образом: Пускай классические меры и не снабжают того уровня экономии, которого достигают успешные пользователи бюджетирования, но они все же разрешают существенно сократить издержки компании.
Одним словом, настоящие последователи русской традиции, отыскавшей собственный отражение в национальных пословицах типа: Лучшее — неприятель хорошему, Лучше синица в руках, чем журавль в небе и другое. В это же время зарубежным экономистам удалось не только приручить этого журавля, но и выстроить целые журавлиные фермы.
Они не просто выгодно применяют преимущества бюджетного планирования, но и быстро совершенствуют его!
Из-за чего применение, казалось бы, одного и того же способа приносит такие разные результаты?
Чтобы распознать обстоятельство, целесообразно сократить территорию поиска. Бюджетирование обрисовывает последовательность параметров, каковые возможно объединить в следующие группы: цели, правила, этапы внедрения, программное обеспечение и информационное пространство.
Исключим те из них, каковые являются единообразными для русского и зарубежной практики управления. Так, начальник любой компании по средствам бюджетирования пытается решить задачи оптимизации ресурсов и бизнес-процессов, обеспечить планируемость и прозрачность денежных потоков, контроль за деятельностью главных ответственных исполнителей и подразделений, мотивированность сотрудников на решение задач, стоящих перед компанией.
Достижению этих целей, в большинстве случаев, предшествует два главных этапа:
- внедрение и разработка совокупности бюджетирования;
- конкретно ее реализация.
В рамках первого этапа производится формирование денежной структуры с выделением центров денежной ответственности, центров прибыли и центров затрат, определяется структура бюджетов, разрабатывается методика планирования бюджетных показателей, бюджетный регламент, внутренняя нормативная документация. Реализация совокупности бюджетирования с технологической точки зрения кроме этого выглядит достаточно стандартно: планирование расходов и доходов компании по месту их происхождения, консолидация бюджетной информации в сводные денежные бюджеты, выполнение плановых показателей и учет фактических, анализ и контроль выполнения бюджетов.
Управление финансами на «раз-два». Часть 1. Базы бюджетирования.