Инвентаризация предубеждений

Кроме того умелые топ-менеджеры довольно часто бывают разочарованы результатами принятых ими же самими ответов. Обстоятельства направляться искать в психологии, утверждают консультанты

Приблизительно каждый четвертый (28%) начальник, опрошенный сравнительно не так давно консультантами McKinsey, готов утверждать, что его всецело устраивает уровень качества принятых его командой стратегических ответов. Больше половины (60%) признают, что не сильный ответы в их практике видятся не реже сильных, остальные качеством собственных ответов попросту обиженны: успешные среди них видятся совсем нечасто.

Кроме того замечательно обученные менеджеры, трудящиеся в хороших компаниях, совершают важные неточности, говорит Оливье Сибони, старший партнер брюссельского офиса McKinsey и один из авторов изучения. Авторы желали осознать, из-за чего так происходит.

Обозначили неприятеля

Для начала исследователи разбили сам процесс принятия ответа на три составные части: анализ и сбор информации, суждения и позиции главных начальников и фактически процесс (формальный либо неформальный), превращающий суждения и информацию в законченное ответ.

Консультанты выделили 17 стандартных практик принятия ответов: восемь связаны с качеством и объёмом аналитической работы (была ли создана подробная денежная модель, проверялась ли ее устойчивость по отношению к внешним действиям). Еще девять практик характеризовали процесс принятия ответа: были ли изучены все риска и источники неопределённости, были ли выслушаны другие варианты либо точки зрения, отличающиеся от позиции первого лица компании.

И все равно, узнали консультанты, процесс принятия ответа оказывает намного большее влияние на результаты этих ответов, чем качество и объём проанализированных данных (см. график).

Цена вопроса довольна высока. Решения, попавшие в число лучших 25% по критерию качества процесса их принятия, увеличивают возврат на инвестированные (ROI) на 6,9 процента если сравнивать с нехорошими 25%. Сибони подчернул, что в изучении принимали участие менеджеры со всех континентов, а также из России, но никаких региональных отличий в итогах найдено не было.

Психотерапевтические механизмы, каковые мешают принимать качественные ответы, не зависят от национальности, уверяет он.

Одного из основных неприятелей хороших ответов, он утвержает, что направляться искать среди разнообразных предубеждений (biases). У хороших ответов имеется и другие неприятели, к примеру нерешительность (неспособность сделать выбор из нескольких альтернатив) и медлительность (откладывание серьёзных ответов на позже), говорит Сибони.

Ответ о покупке компании может приниматься на базе всего лишь прошлого опыта либо по аналогии, наряду с этим детальный анализ получаемых активов может не проводиться. При таких условиях разочарования редко удается избежать, говорит Ермолай Солженицын, управляющий партнер русского офиса McKinsey.

В случае если уровень качества данных и аналитической работы неудовлетворительно и познания в отрасли ограничены, побороть предубеждения весьма тяжело, считает управляющий партнер McKinsey по СНГ и Центральной Европе Пол Эрик Шотиль. Предубеждения играются столь громадную роль в принятии ответов, потому, что укоренены в природе человека и обычно не поддаются корректировке.

В перечне, подготовленном консультантами, 17 самых распространенных предубеждений, разбитых на пять категорий. Их полный перечень приведен на сайте.

Опись главных нематериальных активов и средств


Похожие заметки:

Понравилась статья? Поделиться с друзьями: