Непременно, начало многих трансформаций — в головах начальников: они видят обстановку «с высоты птичьего полета» и знают нужность изменений.
Но не факт, что трансформации, каковые запланированы наверху (и в том месте их суть понятен), в сохранности и целости, в чистом виде исполнятся. Вспоминаю историю про динамичного начальника, что смотрит за новшествами, применяя любое свободное время для самообразования.
Уезжая в отпуск, он набирает литературу по менеджменту. А персонал компании сейчас устраивает паломничество к секретарю с одним единственным вопросом: «Что он приобрел?», дабы прочесть и готовься к тому, что будут внедрять.
Возможно, возможно, опереться на законы обычного распределения в оценке отношения к трансформациям: 20 % людей отнесутся к ним заинтересованно: «Да! Мы не стоим на месте, все движется, все замечательно!»; 20 % сообщат: «О боже в то время, когда от нас отстанут?»; и некая несколько, процентов 60 — т. е. большая часть, которая не в отчаянии, но и не счастлива.
Именно она является предметом коммуникации, дабы эти трансформации не погибли, а осуществились. Появляется вопрос: как обеспечить трансляцию идеи о переменах? И для этого в компании необходимы «носители трансформаций» — внутренние тренеры, наставники, линейные менеджеры, другими словами посредники между сотрудниками и топ-менеджментом.
Как я знаю, многие сохранили собственных внутренних тренеров кроме того в кризис. В случае если принимать организацию как организм, то внутренние тренеры — это некие «суставы», каковые снабжают подвижность, и довольно часто благодаря им трансформации живут на всех уровнях компании.
Это люди, каковые где-то тут, близко к нам, они так же это переживают. Тренер оказывает помощь выбрать эргономичные формы переживания трансформаций, отреагировать на отрицательные эмоции, снять стресс, совместно отыскать ответы на вопросы: «Для чего? Из-за чего так с нами?»
Оптимизация — одна из печальных тем в контексте организационных трансформаций. В кризис под этим словом значительно чаще подразумевались сокращения. Для топ-менеджеров это всего лишь проценты — «нужно сократить 25 % сотрудников», а для линейных начальников — это люди, с которыми они трудятся бок о бок.
И от линейного начальника зависит манера проведения сокращений: будет ли это жестко, больно — либо же по-человечески, гуманно. Пример: IT-компания (более 100 человек) вынуждена послать половину сотрудников в отпуск за свой счет, и начальник пишет каждому из них Email: «Андрей, мы на данный момент должны пойти на таковой ход, по причине того, что Я не забываю, как мы начинали Осознай, что это нужно на данный момент, в противном случае мы не выживем и т. д.» И сотрудники знают суть этих изменений и не вычисляют это глупой либо не добрый волей начальника.
Принципиально важно, дабы управленец умел и своевременно удлинить поводок, и подсобрать, сообщив: «Я тут».
Имеется и другие ситуации: трансформации производятся не от потребности, а тогда, в то время, когда все в неспециализированном-то прекрасно, но начальники видят и желают поймать новые возможности. Почивать на лаврах либо двигаться дальше — вот еще одна задача начальников.
Инициировать ли трансформации, в то время, когда все и без того прекрасно? Кроме того самые громадные организации изменяются, пускай неспешно. Для маленьких динамичность —легко залог судьбы.
И эта несколько трансформаций обязана преподноситься и продвигаться в коллективе совсем в второй манере — манере вдохновления. Довольно часто видится такая обстановка: начальник не может «реализовать» идею трансформаций своим сотрудникам, «завести» их, увлечь.
Да и то, что имело возможность бы дать «драйв» и продвинуть «от хорошего к лучшему», для сотрудников выглядит лишней и нудной задачей, очередной «блажью». Одна из отечественных программ — действенное управление в условиях организационных трансформаций — в первую очередь о том, как вести диалог с сотрудниками, как продвигать и «реализовывать» идею трансформаций в компании.
Vrsta
