Обладатели банков знают, что нужно проводить развертывание CRM- и ERM-совокупностей параллельно.
Экономический кризис вынудил многие банки пересмотреть стратегии развития. О том, какой должна быть действенная IT-инфраструктура какие цели и банка нужно ставить в кризисное время, поведал Кормак Петит (Cormac R.M.
Petit), IBM Global Business Services Strategy and Change.
НБЖ: Изменились ли приоритеты развития IT-инфраструктуры денежных университетов в кризисное время?
К. ПЕТИТ: В существующих экономических условиях банки вынуждены сфокусироваться на повышении эффективности и сокращении затрат. В последние пара лет мы замечали в денежной совокупности стадию бурного роста. И, как это постоянно бывает, мало кто вспоминал об оптимизации собственной инфраструктуры. В силу моих должностных обязанностей я довольно часто разговариваю с топ-менеджерами банков в мире.
Все они сейчас отмечают, что самые успешными в долговременном замысле являются те банки, каковые ориентируют собственные бизнес-модели на удовлетворение потребностей клиента и предлагают те услуги, каковые отвечают сокровищам клиентов. В IBM мы пристально отслеживаем тенденции в банковской совокупности, и эти за последние двадцать лет демонстрируют следующее увлекательное изменение.
В случае если раньше, рассуждая об инновационных подходах, представители бизнеса имели в виду создание нового продуктового последовательности, то сейчас инновационность подразумевает свойство учесть каждую мелочь, начиная с того, какие конкретно трансформации ожидают банк на разных рынках, и заканчивая тем, как сотрудники трудятся с клиентами. Вследствие этого внимание менеджмента денежных организаций будет в первую очередь обращено к ERM-совокупностям (совокупности управления рисками) и CRM-совокупностям (совокупности управления взаимоотношениями с клиентами. – Прим. ред.).
Осознание необходимости одновременного раз вития этих совокупностей ведет к формированию новой концепции развития банков и денежной совокупности в целом.
НБЖ: Факты таковы: сейчас многие банки выбрали приоритетным направлением как раз развитие CRM-совокупностей. С вашей точки зрения, не было ли потеряно время для развития ERM (совокупность управления рисками)?
Изменятся ли сейчас приоритеты?
К. ПЕТИТ: Вправду, банки в мире осуществляли важные инвестиции в CRM. Более того, количество этих инвестиций увеличивается . Так как CRM-совокупность разрешает банку собирать клиентов по определенным при символам, причем комплект параметров может включать не только социодемографические характеристики либо количество средств на счете, но и особенности поведения, жизненные сокровища и т. д. В совершенстве клиентская база обязана сегментироваться до отметки одного клиента.
На практике, само собой разумеется, достаточно и меньшей степени точности. Основное, что в следствии банк предлагает клиентам каждой из групп как раз те продукты, каковые ими пользуются спросом. Иначе, сейчас разумеется, что совокупность управления рисками в долговременной возможности не меньше серьёзна для благосостояния банка, чем CRM-совокупность.
Наряду с этим многие ис пользуемые модели управления рисками были оторваны от действительности. Модернизация этих моделей кроме другого подразумевает необходимость учета системных рисков, другими словами рисков не только раздельно забранного банка, но и всей денежной совокупности.
Необходимо понимать, что нереально внедрить ERM-совокупность либо CRM-совокупность без трансформации внутренних управленческих процессов. Нужно, дабы персонал и руководство денежной структуры принимали решения, вписывающиеся в политику управления рисками.
Обладатели банков сейчас знают, что для максимизации отдачи от инвестиций нужно проводить развертывание CRM- и ERM-си стем параллельно. Так как базисная инфраструктура, нужная для работы двух совокупностей, аналогична.
В выигрыше останутся как раз те банки, каковые смогут инвестировать достаточный количество средств в совокупности управления рисками и одно временно поддерживать совокупности CRM на высоком уровне. Могу сообщить так: управление рисками не должно выходить в фавориты, ликвидируя CRM-сис темы из статей бюджетных затрат.
Они должны быть сбалансированы и развиваться на одном уровне. Одновременное внедрение двух совокупностей делает инфраструктуру банка достаточно эластичной и повышает ее свойство изменяться под влиянием рынка. Дополнительные преимущества возможно взять благодаря применению разработки SOA (сервис-ориентированной архитектуры).
НБЖ: А что делать банкам, не применяющим SOA?
К. ПЕТИТ: Переходить на SOA, и как возможно скорее.
НБЖ: В некоторых русских банках процесс автоматизации носит хаотичный темперамент, он ни как не увязан с развитием IT-инфраструктуры в целом. Как избавиться от для того чтобы «пережитка прошлого»?
К. ПЕТИТ: Для начала желал бы подчернуть, что эта неприятность не есть лишь российской. Подобные обстановки возможно замечать в мире. Решением проблемы может служить создание в банке единого хранилища данных, к которому открыт доступ для сотрудников всех бизнес-подразделений, независимо от того, расположены ли конторы в Москве либо во Владивостоке.
Вместе с этим нужно создать единый центр компетенции, что может предоставлять по мощь сотрудникам во всех подразделениях банка. Это сложная задача, и многим банкам требуется время на ее реализацию. Но эта совокупность дает много дополнительных преимуществ, среди которых, к примеру, возможность сопоставления эффективности работы департаментов.
8 слагаемых успеха групповых медитаций
