Современный российский бизнес появлялся и развивался скоро. В большинстве случаев, без начального капитала. Отсутствие денег компенсировалось вторыми ресурсами — ненормированными затратами времени и сил. Предприниматели трудились по 16-18 часов в день, ездили в командировки, занимая на поездку деньги у друзей.
Но кроме того сверхусилий одного человека для начала собственного бизнеса было не хватает, тем более мало кто из первых предпринимателей владел знаниями либо опытом в данной новой области.
При всем многообразии случаев для того чтобы объединения имеется одна неспециализированная закономерность: все они в начале собственного дороги прошли через опыт экстремального риска. Все они занимали деньги у друзей, закладывали машины и свои квартиры.
биографии и Воспоминания многих известных российских предпринимателей напоминают рассказы региональных конфликтов и ветеранов войн.
Эта закономерность подмечена не только нами. В отечественных работах по менеджменту эта тенденция именуется мобилизационной экономикой либо мобилизационным управлением. Авторы обращаются к истории и убедительно говорят о том, что российское управление было действенным лишь в экстремальных условиях.
Как раз в условиях, в то время, когда речь заходит о стремительном сосредоточении всех ресурсов на некоторых стратегических направлениях, в то время, когда все подчиняется одной цели — выжить и разгромить неприятеля, в то время, когда не считаются ни с какими утратами — мы действенны.
Но такое управление предполагает единоначалие, волевого фаворита, владеющего неограниченной властью, талантливого потребовать от подчиненных готовности пожертвовать всеми собственными личными заинтересованностями и подчиняться, делать задачи безоговорочно. Военная обстановка не признает узкой специализации, требует взаимозаменяемости и инициативы.
Один отечественный клиент говорил, как в начале 1990-х гг. он отправил собственную секретаршу, девушку 19 лет, отвезти платежку. Нежданно стало известно, что оплаченный товар необходимо безотлагательно забирать. Он позвонил секретарше и приказал привезти товар.
Женщина ночью должна была на собственные деньги отыскать и нанять машину, грузчиков, проследить за тем, дабы они выполнили погрузку как следует и не разворовали товар, и она превосходно справилась с этим.
1. Управление «диверсионным отрядом» Отвечая на вопрос о том, на что похожа их компания, отечественные клиенты в большинстве случаев применяя метафору: «Сейчас — на партизанский отряд, диверсионную группу, а хотелось бы, дабы на регулярную воинскую часть».
Другими словами речь заходит не об управлении регулярными армиями, а о партизанской вольнице, где все держится на непререкаемом, неформальном авторитете начальников, на их умении ставить задачи, на способности рядовых доверять начальникам, проявлять инициативу, готовься рисковать и погибать, делая приказ.
Во всех спецподразделениях мира действует не столько устав, формальные полномочия начальников, сколько авторитет, завоеванный проявлениями бесстрашия, способностью и готовностью офицеров и сержантов принимать на себя ответственность за риск. Итак, официальные правила, процедуры и регламенты заменяются в отечественном бизнесе личным авторитетом, смелостью и высокой работоспособностью, умением фаворита формулировать задачи и получать их стремительного выполнения.
Но этого мало. Разрешая фавориту руководить, награждать и наказывать, заставлять подчиненных функционировать время от времени кроме того вопреки своим личным заинтересованностям, от него требуют любви и внимания.
Это последнее требование оказывается самым тяжёлым для понимания и особенно выполнения для зарубежных менеджеров в Российской Федерации, и для тех россиян, кто обучался и долгое время трудился за границей.
НАТАЛЬЯ ГРЭЙС — СЕКРЕТ УВЕРЕННОСТИ
