А.И. Шипилов,
профессор психологии ,
доктор наук МОСУ
Размещено в номере: Кадры предприятия №2 / 2002
Для кадрового работника неприятность взаимоотношений начальника и подчиненного очень актуальна. Специфика его деятельности такова, что в центре внимания всегда находятся вопросы эффективности управления, стиля управления, авторитета начальника, оптимизации социально-психотерапевтического климата в коллективе.
Успех в ответе этих неприятностей сильно зависит от верного налаживания взаимоотношений в звене «начальник — подчиненный», умения кадрового работника давать предупреждение конфликты «по вертикали».
стаж работы многих экспертов в области кадрового менеджмента свидетельствует, что успех карьеры, неспециализированные результаты деятельности сильно зависят от умения кадрового работника неконфликтно решать довольно часто появляющиеся проблемные и предконфликтные ситуации. Менеджер среднего звена довольно довольно часто выступает и как начальник, и как подчиненный.
Сделать общение начальника с подчиненными бесконфликтным вам окажут помощь следующие советы.
1. Ставьте подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи. Распоряжение должно быть дано несложным, ясным языком. Не допускайте неопределенности, неясности в содержании приказания.
Задача обязана соответствовать возможностям подчиненного.
2. Обеспечьте возможность исполнения задачи. Предоставление подчиненному инициативы в исполнении данного распоряжения не свидетельствует самоустранения начальника от обеспечения его исполнения.
3. Давая указания, распоряжения, и, предъявляя требования к подчиненным, основывайтесь на законодательстве. Не идите вразрез с нормативными требованиями, не ущемляйте человеческое преимущество подчиненных.
4. Обеспечьте текущий контроль исполнения распоряжения. Таковой контроль снижает возможность происхождения распрей и гарантирует высокий уровень качества исполнения указаний. Но он не должен преобразовываться в мелочную опеку.
5. Не спешите с однозначной оценкой результатов деятельности подчиненного. Если вы не уверены в том, что прекрасно изучили итоги деятельности подчиненного, то лучше с оценкой не торопиться.
6. Достигнутое подчиненным оценивайте исходя из начального положения дел и удач вторых подчиненных. Это вернее, чем основываться лишь на итогах выполненной им конкретной работы.
7. Осуждайте по окончании того, как похвалите. Начав разговор с подчиненным с хороших качеств в его работе, вы тем самым настроите его на хорошее отношение к вам.
Критика, исходящая от вас, будет восприниматься более конструктивно.
8. Осуждайте и оценивайте не личность, а поступок, результаты деятельности работника. Переход на личностные оценки с применением обобщающих формулировок («вы ни при каких обстоятельствах ничего своевременно не имеете возможность выполнить»; «вы постоянно отличаетесь недобросовестностью»; «вы всегда опаздываете на работу» и т.п.) провоцирует подчиненного на конфликт.
9. Давая критическую оценку подчиненному, не переносите ее на всю социальную группу, к которой он в собственности. В особенности это относится национальной принадлежности подчиненного, и характеристики той социальной группы, которая значима для него.
Стоит ли сейчас быть программистом??? НЕТ! ДА?
