«Болевые точки» классической схемы премирования

Дмитрий Поляков, управляющий партнер компании «партнёры и Поляков »

В компании была внедрена схема премирования «по итогам работы». Но многие сотрудники посчитали ее несправедливой.

Они утвержают, что результаты работы оценивались необъективно, исходя из этого величина их премии была незаслуженно низкой. В следствии управлению было нужно действительно задуматься о правильности выбора схемы…

Премия представляет собой переменную часть вознаграждения сотрудника. Она выплачивается (либо не выплачивается) ему в зависимости от того, как он выполнил заблаговременно согласованные условия. Совокупности премирования возможно условно поделить на кратковременные и долговременные, личные и групповые, и на привязанные к итогам деятельности либо к навыкам и знаниям сотрудника.

Принято вычислять, что главная задача, которая решается посредством совокупности премирования, – мотивация сотрудников. Но это заблуждение, способное привести к происхождению последовательности значительных неприятностей в компании. Чтобы выяснить их, разглядим хорошую схему премирования, предусматривающую вознаграждение по итогам деятельности.

Премирование «по целям»

В соответствии с данной схемой размер вознаграждения сотрудника зависит от достигнутых им результатов. Такая схема используется подавляющим большинством как западных, так и русских компаний. Ее правила опираются на идеологию управления по целям ( MBO – Management By Objectives ), предложенную в 1950-х годах Питером Друкером.

Схема вознаграждения по итогам деятельности реализуется следующим образом. На начальной стадии, исходя из стратегических целей организации, управление определяет цели и задачи, каковые должны быть достигнуты сотрудником.

Разрабатывается совокупность главных показателей эффективности деятельности ( KPI – Key Performance Indicators ), количественно и как следует обрисовывающих задачи и эти цели. Во многих компаниях сейчас эта совокупность представлена в виде сбалансированной совокупности показателей (BSC – Balanced Scorecard).

На втором этапе цели и задачи доводятся до сотрудника и согласовываются с ним. После этого составляется развития сотрудника и план деятельности (PDP – Performance Development Plan). В нем определяются контрольные точки, показатели, сроки, учебные мероприятия и т. д.

В течение периода времени, на что поставлены задачи и цели, сотрудник делает собственную работу. По окончании этого периода подводятся итоги, достигнутые сотрудником результаты сравниваются с запланированными. На основании взятых данных и рассчитывается размер премии.

Хорошая схема живет недолго

Снаружи в обрисованной схеме все выглядит достаточно стройно и логично. В случае если сотрудник выполнил либо перевыполнил поставленные перед ним задачи, то он приобретает премию. В случае если нет, то ни о какой премии речи не идет. В большинстве случаев, отвечая на вопрос, «справедливо ли будет вознаграждать вас в соответствии с взятым результатом?», сотрудники дают в полной мере однозначный ответ: «Да, само собой разумеется!» Но реализация данной схемы премирования дает прекрасные результаты только в кратковременном периоде.

В долговременной возможности в компании начинают накапливаться неприятности. Они выражаются в смещении фокуса:

  • в сторону количественных показателей, каковые легко измерить, и, как следствие, нивелирование либо игнорирование вопросов качества;
  • с задачи в целом на ее отдельные характеристики;
  • с интереса к работе на интерес к деньгам;
  • на личный итог с общекомандного;
  • на кратковременные, легкорешаемые задачи с задач более комплексных и долговременных, чей итог неизменно менее очевиден и в основном возможно подвержен влиянию неизвестных факторов;
  • с творческого, инициативного подхода к работе на более осмотрительный и консервативный, в связи с риском утратить деньги из-за неизбежных при инициативе неточностях.

Пять ошибочных догадок

Совокупность премирования ОАО РЖД.


Похожие заметки:

Понравилась статья? Поделиться с друзьями: