Наталья Ростова, специалист «Консультанта» Бюджетирование в холдингах имеет собственные особенности. К примеру, концепция построения бюджетной модели может зависеть от вида холдинга (вертикальный, горизонтальный либо смешанный).
А организация бюджетирования – от совокупности управления в группе компаний. Подробнее об этом поведала на семинаре Ирина Абрамова, главный менеджер «ВОЛШЕБНИК консалтинг».
Недавно эксперты «ВОЛШЕБНИК консалтинг» занимались постановкой бюджетного управления в одном большом инвестиционно-строительном холдинге (ИСХ). Ирина Абрамова выстроила собственный доклад на примере этого проекта. Итак, при бюджетировании холдинга принципиально важно обратить внимание, к какому виду он относится. В отечественном примере мы имеем дело с вертикальной моделью.
Ее особенность – высокая централизация управленческих процессов. Дочерним фирмам обеспечен постоянный внутренний заказ. Исходя из этого, формируется логика бюджетной модели, поскольку сотрудничество дочерних компаний должно быть постоянным по логистике и технологическому циклу.
Ирина Абрамова обратила внимание на главные составляющие успеха в данном ходе. Во-первых, бюджетная модель обязана охватывать все компании холдинга: «Я вас предостерегаю от так именуемого локального бюджетирования.
В то время, когда выбирается одна дочка, она бюджетируется, и опыт по аналогии распространяется на остальные предприятия холдинга». Во-вторых, нужно прописать все организационные процедуры процесса бюджетирования.
И в-третьих, нужна автоматизация. Само собой разумеется, возможно применять и Excel, но он не дает достаточных возможностей для анализа и финансового моделирования. Необходимо «обследовать больного»При внедрении бюджетирования, отметила г-жа Абрамова, сперва необходимо «обследовать больного».
Принципиально важно отыскать в компании проблемные места, каковые лучше исправить до постановки бюджетирования. Они смогут касаться сотрудничества дочерних компаний между собой и с управляющей компанией, организационной структуры холдинга в целом, управленческого учета, документооборота. «Документ – это поток информации, что нужен для бюджетирования.
В случае если в холдинге неприятности с документооборотом, это неизбежно отразится на бюджетировании». Кроме этого необходимо проанализировать принятия и существующую систему планирования управленческих ответов. И само собой разумеется, принципиально важно учесть отраслевую специфику.
В нашем случае мы говорим об ИСХ. Исходя из этого мы берем в расчет продолжительность инвестиционного цикла, график работ (это отражается на распределении затрат по периодам), сметный подход и т. п. Эти особенности должны быть отражены в бюджетной модели.
Денежная структура холдингаДля постановки бюджетирования нужно создать денежную структуру холдинга. Так, в ИСХ все центры денежной ответственности (ЦФО) были поделены по уровням управления в соответствии с организационной структурой.
Первый уровень – это холдинг в целом. Второй – направления бизнеса и управляющая компания. Третий – департаменты и дочерние предприятия управляющей компании и т. д. Для потребностей учета и бюджетирования было нужно формально объединить часть дочерних компаний в отдельное направление бизнеса, которое назвали «Дополнительная деятельность».
Оказалось некое виртуальное объединение, у которого нет аппарата и руководителя. Направления бизнеса объединяют определенные дочерние компании с целью оценки денежных показателей отдельного вида деятельности.
Вопросы методики бюджетированияСначала в ИСХ, как отметила г-жа Абрамова, была создана схема, отражающая главные бизнес-процессы компании (так называемый мастер-бюджет либо главный бюджет). Она учитывала сотрудничество в цепочке «инвестор–клиент–генподрядчик» и формирование себестоимости квадратного метра.
Позже были созданы сами бюджетные формы мастер-бюджета, и методика их заполнения. «Нужно не только выстроить модель в Excel, но и обрисовать словами, какая информация переходит из одной бюджетной формы в другую, а какая информация есть входящей для бюджетных форм. Тогда вы сходу получите документооборот по бюджетированию и ответственность за предоставление информации.
Другими словами уже начнете вводить совокупность бюджетного контроля». Полученная структура совокупности бюджетирования продемонстрирована на схеме. Помимо этого, Ирина Абрамова обратила внимание на то, как были распределены ответственность и бюджеты за них по ЦФО (см. табл.).
Консолидация бюджетных формЧтобы оценить денежный итог отдельного направления бизнеса, в ИСХ нужно было консолидировать бюджетные формы дочерних фирм, каковые в него входят. А после этого, дабы взглянуть обстановку в целом по холдингу, необходимо было консолидировать бюджетные формы направлений бизнеса.
Для этого, отметила г-жа Абрамова, у каждой бюджетной статьи было сделано три аналитических разреза – внешний, в направления деятельности и между направлениями деятельности. Ирина Абрамова дала совет не торопиться вводить «скользящее» бюджетирование (корректировка по месяцам) на этапе налаживания и построения совокупности бюджетирования: «Лучше сделать начальную корректировку хотя бы через полгода. “Скользящее” бюджетирование сперва направляться вводить не каждый месяц, а поквартально.
Необходимо исходить из ваших настоящих возможностей – сможете ли вы получить данные и обработать ее так, дабы вовремя скорректировать бюджет». Говоря о формах бюджетного контроля, г-жа Абрамова кроме этого подчернула, что принципиально важно формализовать процесс ответственности за исполнение и составление бюджетов1: «Тут сильно помогает распределение функций.
Того либо иного начальника необходимо наделять серьезностью в зависимости от того, какие конкретно функции делает его подразделение и лично он сам». Как организовать бюджетный процессВ проекте, о котором говорила г-жа Абрамова, не были созданы корпоративные стандарты.
Для ИСХ это будет следующим шагом. В частности, необходимо утвердить единый стандарт бюджетной совокупности для холдинга и обрисовать в нем концепцию бюджетирования, главные документы по бюджетированию. В холдингах бюджетная модель сильно зависит от совокупности управления.
Так как разглядываемый ИСХ относился к разряду управленческих (другими словами управляющая компания играла роль осуществляющего контроль органа), то был принят подход к построению бюджетирования «снизу вверх». Тут появлялись собственные неприятности. «Начальникам дочерних компаний приходилось растолковывать, как необходимо выстраивать бюджеты, что сейчас они сами несут ответственность за собственные показатели.
А управляющая компания создаёт лишь их консолидацию, анализ и корректировку. Не считая продаж, рекламы и кредитов, все другое планируют дочерние фирмы». Крайне важно, по словам Ирины Абрамовой, обрисовать функции подразделения, которое несёт ответственность за бюджетирование, и закрепить их в «Положении о подразделении».
Управление бюджетным процессом и все нужные трансформации этого процесса должны быть сосредоточены в одних руках.
| № пп | Наименование ЦФО | Наименование бюджетов |
| 1 | Холдинг |
|
| 2 | Направление бизнеса |
|
| 3 | ЦФО (уровня дочерних компаний) |
Операционные бюджеты, составляемые исходя из специфики деятельности соответствующей компании/структурной единицы, такие как:
|
| 4 | Управляющая компания |
|
| 5 | Проект (консолидированный) |
|
Стань специалистом
Материал предоставлен изданием Консультант
БИЗНЕС ИНСАЙТ: Алексей Марков. Бюджетное управление предприятием. Часть 1
