В первой части статьи рассматривались разные возможности, каковые дает проведение бесед с увольняющимися самостоятельно. В данной части будут рассмотрены требования к реализатору, проведения и особенности организации таких бесед, вопросы методического обеспечения беседы, фиксирование результатов.
Итак, по порядку.
Требования к реализатору бесед с увольняющимися
При проведении бесед с увольняющимися 90% успеха предопределяется изюминками реализатора. Тут его значение многократно выше, чем при проведении разных видов стандартизованных методик, а также выше, чем при работе с методиками проективными.
Это так, потому, что общение происходит между двумя личностями, и, в зависимости от того, кого заметит перед собой увольняющийся сотрудник, — неинтересного и «зажатого» бумажного работника, этакого «человека в футляре», всем своим видом показывающего, что если бы не «тяжёлый служебный долг», то данной беседы бы не было, или – достаточно открытого и приветливого человека, проявляющего искреннюю заинтересованность в мнении увольняющегося о различных качествах деятельности организации.
Очевидно, в первом случае – успех беседы будет нулевой, потому, что общение будет сверхформальное, настоящий контакт не будет установлен, и на собственные формальные вопросы (сколь бы подробны они не были), реализатор возьмёт столь же сухие и формальные, местами достаточно едкие ответы. В итоге обоюдное раздражение не только не разрешит реализовать обозначенную нами четвертую возможность – снятие некое количество негатива увольняющегося, но кроме того может усилить данный негатив: «Еще бы, какая контора, таковой и кадровик – настоящий цербер… Еще чего-то от меня желал…»
Со вторым случаем – также все ясно. К броским, занимательным и душевно теплым людям работники (да и люди по большому счету) сами тянутся, состоявшееся общение возможно полным не только в информационном замысле, но и в плане общения личностей.
Такая беседа может вправду большое количество дать обеим участникам.
Исходя из этого вывод первый – проведение бесед с увольняющимися ни за что не должно поручаться «абы кому». Выбор реализатора в этом случае – дело очень важное. Это — не выбор человека, что «раздает анкеты».
Исходя из этого, если вы не уверены в большом уровне развития личности реализатора, его хороших коммуникативных навыках (процесс таковой беседы часто бывает непростым), то лучше до тех пор пока воздерживайтесь – подождите, в то время, когда будет таковой эксперт, в котором вы станете уверены. Такие люди имеется, и в кадровой сфере их не так уж и мало, необходимо лишь мочь отыскать и привлечь для того чтобы в собственную организацию.
Второй принципиальный момент – интеллектуальные эти реализатора. Они должны быть высоки, потому, что в ходе, и — по окончании проведения беседы, реализатор разбирает данные, вычленяет самые важные моменты, отделяет точную данные от особенно субъективной, другими словами – обрабатывает полученные эти, и после этого фиксирует те данные, которая нужна для предстоящей работы.
Аналитичность в сочетании с системностью мышления – ведущие особенности в этом моменте.
Третий принципиальный момент – отсутствие ехидства и, простите, стервозности. В принципе, оба особенности вытекают из первого вывода, но это так принципиально важно, что возможно выделить данный момент раздельно.
К сожалению, оба указанные качества так распространены, а также – среди кадровых работников, что отыскать человека без них – не весьма легко. Тем более, что претендент с этими качествами может наряду с этим быть достаточно неглупым, и общаться помой-му хорошо, маскируя коммуникативными качествами и социальным интеллектом неприглядные структуры личности.
Но в ходе самих бесед и ехидство, и стервозность в обязательном порядке «вылезут», и настоящий успех таковой работы будет вызывающ большие сомнения.
Уилкок — МОМЕНТ ИСТИНЫ QАнон раскрывает ТКП Часть 2
